Budgetierung - Gut geplant ist ganz gewonnen (1/2)
admin
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Im letzten Blog-Artikel habe ich Ihnen gezeigt welchen Nutzen Sie haben, wenn Sie Ihre Budgetierung in Form einer stufenweisen Deckungsbeitrags-Rechnung erstellen. In dieser Ausgabe befassen wir uns nun mit dem Erstellen eines solchen Budgets. Dabei konzentrieren wir uns auf die von mir entwickelte Praktiker-Methode weil sie mit relativ wenig Aufwand erstellt werden kann.
Der Aufbau einer stufenweisen DB-Rechnung
Bevor Sie mit der eigentlichen Budgetierung beginnen können, müssen Sie zuerst die Struktur des Budgets bestimmen. Die Struktur ist die "Aufbauorganisation" Ihres Budgets. Die folgende Grafik zeigt das Grundschema der mehrstufigen Deckungsbeitrags-Rechnung (kurz: DB-Rechnung) nach meiner Praktiker-Methode.
Budget als mehrstufige DB-Rechnung aufbauen
Die schwarzen Kreuze zeigen an, was auf der Ebene Gesamt-Unternehmen, Sparte und Leistung budgetiert werden sollte damit eine stufenweise DB-Rechnung Sinn macht. Die roten Kreuze zeigen an, was noch auf den einzelnen Ebenen budgetiert werden kann, um die Aussagekraft zu erhöhen.
Die Bildung von Sparten (Profitcenter)
Kleinere Betriebe haben in der Regel nur einen Geschäftsbereich. Wenn Ihr Betrieb aber zwei oder mehr Geschäftsbereiche hat, dann empfehle ich Ihnen diese als Profitcenter zu organisieren. Im Budget wird jedes Profitcenter so behandelt, als ob sie eine eigene "kleine Firma" innerhalb des Unternehmens wäre.
Das Hauptkriterium für die Bildung eines Profitcenters (auch Sparten, Geschäftsbereiche, Divisionen genannt) ist ein bestimmter Selbständigkeitsgrad. Die entscheidende Frage ist: Könnte dieser Geschäftsbereich als eigenständiges Unternehmen geführt werden?
Hier einige Beispiele:
Ein Sanitärfachgeschäft hat eine Sparte
Ein Heizungs- und Sanitärinstallateur hat zwei Sparten
Ein Restaurant mit einem Catering-Service hat zwei Sparten
Eine Konditorei mit drei Verkaufsstellen hat drei Sparten (Profitcenter)
Eine Drogerie mit einem eigenen Online-Shop hat zwei Sparten
Ein Modefachgeschäft für Damen und Herren hat zwei Sparten
Die Bildung von Leistungsbereichen
Wenn Sie Ihre Profitcenter definiert haben, dann bestimmen Sie die Leistungsbereiche. Ein Leistungsbereich umfasst eine Gruppe von Produkten und Dienstleistungen, die für einen bestimmten Verwendungszweck bzw. für die Lösung eines bestimmten Kunden-problems ein sinnvolles Angebot für die Zielgruppe bildet. Oder anders gesagt: Fassen Sie die die einzelnen Produkte und Dienstleistungen in sinnvolle Produktlinien zusammen.
Die Leistungsbereiche für ein mittelgrosses Restaurant könnten wie folgt aussehen:
Gaststube
Speise-Restaurant
Take-Away
Bar und Lounge
Bankette und Anlässe
Die Leistungsbereiche eines spezialisierten Fachgeschäfts für Damenmode könnten wie folgt aussehen:
Kollektion Casual
Kollektion Business
Kollektion Fashion
Accessoires
Selbstverständlich kann man die einzelnen Produktlinien weiter unterteilen um mehr Informationen z.B. zur Optimierung der Sortiments- und Preisgestaltung zu erhalten. So könnten die Accessoires weiter gegliedert werden, z.B. in Taschen, Schmuck, Parfums, Sonnenbrillen, Hüte etc. Aber denken Sie daran: Halten Sie Ihre Budgetplanung so einfach wie möglich. Weniger ist oft mehr.
Die Struktur des Budgets
Nehmen Sie eines der folgenden Musterbudgets als Vorlage und bauen Sie die Struktur Ihres Budgets entsprechend auf. Welches Sie wählen hängt von der Komplexität Ihres Unternehmens ab. Und natürlich davon, wie detailliert und aussagekräftig Sie Ihr Budget haben möchten.
Bild links: Die Darstellung zeigt ein Budget mit einem Profit-center (blau) und drei Leistungsbereichen L1 - L3 (grün).
Bild unten: Die Darstellung zeigt ein Budget mit zwei Profit-center (rot) und je drei Leistungsbereichen L1 - L6 (grün).
Grundsätzlich kann man sagen: Je breiter oder heterogener die Produktpalette ist, desto tiefer sollte die Struktur sein. Die Struktur sollte wegen der Kontinuität und Vergleich-barkeit langfristig beibehalten werden. Nur wenn neue Leistungen dazukommen oder bestehende Leistungen wegfallen ist eine Anpassung notwendig.
Nehmen wir noch einmal das Beispiel des mittelgrossen Restaurants: Die definierten Leistungsbereiche Gaststube, Speise-Restaurant etc. sind alle in einem Profitcenter zusammengefasst. Das Profitcenter ist der Restaurant-Betrieb. Wenn die Inhaberin nun beschliesst noch einen Catering-Service aufzubauen, dann sollte dieser neue Geschäftsbereich als eigenes Profitcenter abgerechnet werden.
Obwohl beim Catering-Service fast gleich kalkuliert wird, sind die Kostensätze bei der Zuschlagskalkulation andere als die im Restaurant. Denn der Catering-Service hat eine andere Kostenstruktur. Die Werbemittel sind andere, es kommen Vertriebskosten dazu (die Ware muss ja zum Kunden geliefert werden), dafür fallen gewisse Raumkosten weg, die Fremdkosten für die Miete des Inventars sind zu berücksichtigen usw.
Es ist für eine erfolgreiche Unternehmensführung wichtig zu wissen, welche Deckungs-beiträge mit den einzelnen Leistungen erwirtschaftet werden und welchen Betriebserfolg beide Profitcenter zum Gesamterfolg beitragen.
Das Budget als Führungsinstrument
Je tiefer die Struktur ist, desto aussagekräftiger ist das Budget. Ein detailliertes Budget ist ein sehr gutes Führungsinstrument und liefert wichtige Informationen für die Auftragskalkulation, zum Berechnen von Offerten, zur Ermittlung der Preisuntergrenze, zur Sortiments- und Preisgestaltung usw. Die DB-Rechnung hilft Ihnen sichere und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und Ihr Unternehmen sicher zu führen.
Das Budget ist auch ein Orientierungspunkt. Indem Sie ein Budget erstellen definieren Sie, wie der Betriebserfolg am Ende des Geschäftsjahres aussehen soll. Es ist eine gedankliche Vorwegnahme der angestrebten Resultate und der gewünschten zukünftigen Entwicklung Ihres Unternehmens. Sie fangen an, Ihr Unternehmen aktiv und gezielt zu führen und überlassen so Ihren Betriebserfolg nicht dem Zufall.
Budgetieren = Planung der Zukunft
Finanzbuchhaltung und Budgetierung
Es ist natürlich ein grosser Vorteil, wenn Ihre Buchhaltung ebenfalls die gleiche Struktur wie Ihr Budget hat. Der Aufwand für die Umstellung ist relativ gering. Es muss nur der Kontenplan angepasst oder die Kostenstellen eingerichtet werden. Ob die Anpassung über den Kontenplan oder die Kostenstellen ablaufen soll hängt davon ab, was Ihnen bei der Belegerfassung leichter fällt und was für Optionen Ihre Buchhaltungssoftware hat.
Denn beim Erfassen der Belege (buchen) wird die Hauptarbeit gemacht. Die Belege müssen ja entsprechend kontiert und verbucht werden. Je nach dem entweder auf das entsprechende Fibu-Konto bzw. auf die Kostenstelle. Das verursacht einen Mehraufwand der sich aber in Grenzen hält.
Hier ein Beispiel: Es kann sein, dass eine Lieferantenrechnung Leistungen enthält, die auf zwei unterschiedliche Kostenstellen gebucht werden müssen. Die Aufteilung der Rechnung verursacht einen kleinen Mehraufwand.
In der Finanzbuchhaltung sind nur die Erlöse, der Warenaufwand und, wenn möglich, der Marketingaufwand auf die Kostenstellen zu buchen. Der Personalaufwand kann mit einem einfachen Excel-Sheet aufgeteilt und umgebucht werden. Und der Betriebsaufwand wird als Fixkostenblock behandelt, weil eine Verteilung auf die einzelnen Profitcenter oder Leistungsbereiche ohnehin eher schwierig ist.
