Budgetierung - Gut geplant ist ganz gewonnen (2/2)
admin
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Im ersten Teil des Blog-Artikels habe ich Ihnen gezeigt, wie Sie ein aussagekräftiges Budget in Form einer stufenweisen Deckungsbeitrags-Rechnung aufbauen können. In diesem Teil befassen wir uns mit der Budgetplanung.
Erstellen Sie das Budget jeweils für ein Geschäftsjahr. Verteilen Sie das Jahresbudget auf die vier Quartale. Berücksichtigen Sie dabei die saisonalen und betriebsspezifischen Schwankungen bei den Erlösen und Kosten. Die Quartalsbudget brauchen Sie später für das Controlling um einen Soll-Ist-Vergleich zu erstellen.
Sie können natürlich das Jahresbudget auch auf die einzelnen Monate aufteilen und dann monatlich einen Soll-Ist-Vergleich erstellen, wenn Sie das möchten. In der Regel genügt aber ein Quartals-Reporting. Beim Controlling kommt es mehr auf die Kontinuität als auf die Häufigkeit der Reportings an.
EXCEL-TOOL Ich habe für Sie eine Excel-Vorlage erstellt, die Ihnen bei der Budgetierung helfen wird. Sie können die Excel-Vorlage hier herunterladen >.
1. Den Umsatz budgetieren
Jetzt fängt die eigentliche Budgetierung an. Definieren Sie für die einzelnen Leistungs-bereiche die Absatzmengen, die Verkaufspreise sowie der Umsatz. Denken Sie auch an allfällige Rabatte, Skonti, Umsatzrückvergütungen etc. die Sie bezahlen bzw. gewähren müssen. Zudem müssen Sie die saisonalen und betriebsspezifischen Schwankungen bei den Umsätzen in der Planung berücksichtigen.
Beispiel Restaurant: Budgetierung des Umsatzes für den Mittagsservice im Speise-Restaurant (Beispiel aus dem E-Mail-Ratgeber Nr. 3)
300 offene Tage im Jahr x 50 Menus pro Tag x 30 Fr. durchschnittlicher Preis inkl. Getränke = 450‘000 Fr. Umsatz
Um eine genaue und detailierte Umsatzplanung zu erhalten, muss die Geschäftsführerin die Umsätze aller Leistungsbereiche des Restaurants (Gaststube, Speise-Restaurant, Take-Away, Bar und Lounge, Bankette und Anlässe) entsprechend budgetieren.
Das sieht auf den ersten Blick kompliziert und aufwändig aus. Ist es aber nicht. Denn Sie arbeiten ja sicher mit Excel. Da können Sie die Formeln hinterlegen und der Rechenteil wird automatisiert. Einzig das Erstellen eines zweckmässigen Budget-Tools in Excel nimmt eine gewisse Zeit in Anspruch.
2. Budgetieren der Produktkosten
Die Materialkosten (oder Produktkosten) sind alle von Dritten erbrachte Leistungen die im direkten Zusammenhang mit der Leistungserstellung stehen. Darunter fallen je nach Branche Material, Montagekosten von externen Equipen, Transportkosten, Provisionen an Agenten, Bezugsspesen, Zollabfertigung usw. Die Aufzählung ist nicht abschliessend und soll lediglich zeigen, was alles unter die direkten Produktkosten fallen kann.
Um die Materialkosten zu bestimmen brauchen Sie nicht jeden Auftrag einzeln zu kalkulieren. Sie können die direkten Produktkosten mit einem kalkulatorischen Ansatz, am besten mit einem Prozentsatz vom Erlös, berechnen.
Der kalkulatorische Ansatz kann durch die Auswertung der Vergangenheitszahlen einiger abgeschlossener Aufträge ermittelt werden. Der kalkulatorische Ansatz sollte aber jährlich mit dem Ist-Wert verglichen, die Abweichungen analysiert und für das neue Budget angepasst werden.
3. Budgetieren der Personalkosten
In den meisten klassischen Budgets werden die Lohnkosten in einer Position dargestellt. Bei meiner Praktiker-Methode unterscheiden wir zwischen Kosten für Produktions-, Marketing- und Verwaltungspersonal. Die Aufteilung in die drei Kategorien ist einfach und mit einer Excel-Tabelle in kürzester Zeit gemacht.
Warum die Aufteilung? Ganz einfach: Wir wollen ja in den einzelnen Stufen der DB-Rechnung die Kosten für Leistungserstellung (Produktion), Marketing und Infrastruktur ermitteln. Auf jeder dieser Stufen fallen ja nicht nur Sachkosten sondern auch Personal-kosten an. Darum werden die Personalkosten auf die einzelnen Stufen umgelegt.
Erstellen Sie eine Personal-Liste mit dem Bruttolohn pro Mitarbeiter. Bestimmen Sie dann für jeden einzelnen Mitarbeiter den Prozentsatz der drei Kategorien. Hier ein Beispiel: Ein Baugeschäft teilt seinen Vorabeiter zu 75% der Produktion und zu 25% der Verwaltung zu. Ein Vorabeiter ist nicht nur produktiv auf dem Bau tätig sondern ist auch für die Personaleinsatzplanung und andere Büroarbeiten verantwortlich.
Lohnkosten in Produktion, Marketing und Verwaltung aufteilen
Sie als Unternehmer/in sind vielleicht zu 50% in der Produktion (z.B. Aufträge ausführen) tätig, 20% mit administrativen Arbeiten (Offerten erstellen, Kalkulation, Korrespondenz etc.) beschäftigt und zu 30% mit Marketingaufgaben (Aufträge akquirieren, Stammkunden betreuen etc.) ausgelastet. Die Aufteilung können Sie aufgrund von Erfahrungswerten schätzen. Sie müssen deshalb nicht jede Arbeitsstunde rapportieren.
Diese Aufteilung funktioniert in allen Branchen. Egal ob Detailhandel, Dienstleister, Handwerk oder Produktionsbetrieb. Produktion bedeutet hier Leistungserstellung. Das kann eine Bäckerin in einer Konditorei sein, eine Verkäuferin in einem Parfümeriefach-geschäft oder der Mitarbeiter im Verkauf Innendienst eines Versandhandels. Auch der Treuhänder "arbeitet" in der Produktion wenn er Kunden berät oder den Jahresabschluss für einen Klienten erstellt.
4. Budgetieren der Marketingkosten
Die Budgetierung der Marketingkosten können Sie grundsätzlich auf zwei Arten machen: Entweder erstellen Sie einen Marketingplan und bestimmen wann, welche Aktionen und in welchem Umfang durchgeführt werden sollen. In diesem Fall können Sie die Marketing-kosten projektbezogen budgetieren. Oder anders ausgedrückt: Aus der Summe der einzelnen Massnahmen ergibt sich das gesamte Marketingbudget.
Oder aber Sie definieren einen Prozentsatz vom Umsatz oder DB I oder einen festen Betrag und versuchen dann, mit diesem Budget Ihre Leistungen so effizient wie möglich zu vermarkten. Das ist der umgekehrte Weg: Das Gesamtbudget gibt den Kostenrahmen vor und daraus werden dann die einzelnen Marketingmassnahmen realisiert.
In der Praxis wird oft einen Mix aus beiden Methoden verwendet: Zuert legt man ein Grobbudget fest (als Leitplanke und Mengengerüst), plant dann die einzelnen Aktivitäten, kalkuliert die genauen Kosten, fasst die Kosten in einem Detailbudget zusammen und vergleicht dieses anschliessend mit dem Grobbudget.
5. Budgetieren der Infrastrukturkosten
Die Infrastrukturkosten sind Kosten, die unabhängig von den Produkten und Leistungen entstehen. Diese Kosten sind direkt aus der Finanzbuchhaltung ersichtlich. Es handelt sich um einen Grossteil des Betriebsaufwandes: Raumkosten, Unterhaltsarbeiten, Reparaturen, Fahrzeugaufwand, Strom und Energie, Verwaltungsaufwand, Bankzinsen, Spesen und Gebühren usw. Die Aufzählung ist auch hier nicht abschliessend. Aber Sie wissen jetzt, um was es geht.
Die Kosten können Sie aufgrund der Vorjahreszahlen unter Berücksichtigung der geplanten Umsatzentwicklung und der Teuerungsrate mit wenig Aufwand relativ genau budgetieren. Berücksichtigen Sie auch Änderungen in der Kostenstruktur. Hier ein Beispiel: Wenn Sie einen zusätzlichen Lieferwagen kaufen fallen höhere Benzinkosten mehr Versicherungsbeiträge und grössere Abschreibungen an.
Infrastrukturkosten richtig budgetieren
Budget hinterfragen und bereinigen
Wenn Sie bei der Budgetierung feststellen, dass Sie keinen Gewinn erzielen können, dann sollten Sie Ihr Projekt noch einmal gründlich überarbeiten. Wenn sich das Projekt auf dem Papier nicht rechnet, dann Fragen Sie sich: Warum? Suchen Sie nach den Ursachen. Meistens liegt das Problem in einer der folgenden Bereichen:
Zu geringe Absatzmenge: Ist das Marktpotential gross genug? Können wir die benötigte Absatzmenge aus dem Markt generieren? Gibt es genug zahlende Kunden für unsere Leistungen? Ist der Absatzmarkt konzentriert genug damit sich eine Marktbearbeitung lohnt? Legen die Vertriebskosten pro Kunde, Auftrag bzw. Absatzkanal in einem akzeptablen Rahmen?
Zu kleine Marge: Ist der Bruttogewinn (DB I) angemessen? Wenn nicht, ist der Verkaufspreis zu niedrig? Kann der Verkaufspreis erhöht werden? Sind die Waren- bzw. Materialkosten zu hoch? Können diese Kosten reduziert werden?
Zu hohe Fixkosten: Sind die Kosten für Leistungserstellung und Infrastruktur verhältnismässig? Können bestimmte Leistungen günstiger von externen Outsourcing Partnern eingekauft werden? Wie können wir die Produktion und Verwaltung einfacher, effizienter und schlanker gestalten? Würde sich eine Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern (Synergien) lohnen?
Mit dem Budget beginnt das Controlling
Ob Sie Ihr Budget erreichen werden wird sich erst zeigen, wenn der Jahresabschluss vorliegt. Aber Abweichungen entstehen schleichend: täglich, wöchentlich, monatlich. Es ist deshalb sinnvoll nicht bis zum Ende des Geschäftsjahres zu warten, um sich dann vom Ergebnis überraschen zu lassen. Jetzt kommt Controlling ins Spiel. Mit dem Controlling können Sie den Lauf der Dinge im Griff behalten.
Erstellen Sie jeweils am Ende des Quartals einen Soll-Ist-Vergleich und analysieren Sie die Abweichungen. Überprüfen Sie welcher Handlungsbedarf besteht und ergreifen Sie rechtzeitig Massnahmen, um den Kurs zu korrigieren.
Wenn Sie jedes Quartal ein kurzen Checkup durchführen, können Sie Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren. Wenn Sie aber bis zum Ende des Geschäftsjahres warten, sind viele Korrekturmassnahmen gar nicht mehr möglich oder greifen viel zu spät.
Soll-Ist-Vergleich regelmässig durchführen
Wenn Sie Ihre Buchhaltung so strukturieren, wie wir es im ersten Blog-Artikel "Budgetierung - Gut geplant ist ganz gewonnen (1/2)" besprochen haben, dann können Sie jedes Quartal mit wenig Aufwand einen Soll-Ist-Vergleich erstellen. So haben Sie 4-mal pro Jahr eine klare Standortbestimmung. Sie wissen jederzeit ganz genau, wo sich Ihr Unternehmen befindet und wohin es unterwegs ist.
Zum Schluss noch ein Controlling-Tipp
Wenn Sie die ist-Quartalszahlen nebeneinander in eine Zahlenreihe stellen, dann können Sie die geschäftliche Entwicklung der letzten 12 bis 24 Monate genau nachvollziehen. Setzen Sie in die Zahlenreihe noch eine Trendlinie (z.B. in Excel). Dann haben Sie einen ungefähren Anhaltspunkt, wie sich Ihr Geschäft in den nächsten 2 bis 3 Quartalen weiterentwickeln wird, wenn Sie den eingeschlagenen Kurs beibehalten und sich das Marktumfeld nicht wesentlich verändert.
