Unternehmen mit einer guten Planung haben bessere Chancen (2/2)
admin
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Bei der operativen Planung geht es darum, die in der strategischen Planung definierten Ziele, Mittel und Massnahmen in Zahlen zu fassen. Die operative Unternehmensplanung besteht aus den folgenden Elementen:
Budgetierung - Wirtschaftlichkeit und Gewinn optimieren
Das Budget hat die Aufgabe beim Entscheidungsprozess mitzuhelfen. Ziel ist es herauszufinden, ob sich das geplante Vorhaben auch wirklich lohnt. Die entscheidende Frage ist: Können wir mit unserer Geschäftstätigkeit einen angemessenen Gewinn erzielen? Wenn ja, wie viel? Und wenn nein, warum nicht?
Wenn Sie schon bei der Budgetierung feststellen, dass Sie keinen Gewinn erzielen können, dann sollten Sie Ihr Projekt noch einmal gründlich überarbeiten. In der Praxis habe ich immer wieder festgestellt: Die Kosten sind meistens höher als budgetiert. Und die Umsätze sind, zumindest in der Startphase (z.B. bei der Einführung neuer Produkte), oft tiefer als geplant. Darum ist es matchentscheidend, dass bei der Budgetierung einen angemessenen Gewinn herausschaut, bevor Sie Ihr Projekt in die Tat umsetzen.
Aber Achtung! Die Planung muss natürlich realistisch sein und bleiben. Es nützt Ihnen nichts, wenn Sie ein bisschen ein den Zahlen „herumschrauben“ bis unter dem Strich der angestrebte Gewinn herauskommt. Sie lachen jetzt, aber das passiert in der Praxis öfter als man denkt. Viele (Jung-)Unternehmer sind so von ihrer Produkt- oder Geschäftsidee fasziniert, dass sie um jeden Preis ihre Idee umsetzen wollen. Und das obwohl man schon bei der Budgetierung sieht, dass sich das Projekt nicht rechnen wird.
Sichere und nachvollziehbare Entscheidungen treffen
Ich empfehle Ihnen Ihre Budgetierung in Form einer mehrstufigen Deckungsbeitrags-rechnung (DB-Rechnung) aufzubauen. Das gibt nicht viel mehr Arbeit als ein klassisches Budget. Aber der Informationsgehalt ist wesentlich grösser. Die DB-Rechnung liefert Ihnen wichtige Informationen für sichere, nachvollziehbare Entscheidungen und hilft Ihnen damit einen wirtschaftlichen Blindflug zu vermeiden.
Die stufenweise DB-Rechnung als Führungsinstrument
Die Praktiker-Methode: Einfach und nachvollziehbar
Man kann die DB-Rechnung für das Gesamt-Unternehmen machen. Es ist aber sinnvoll Geschäftsbereiche zu definieren, die selbständig und unabhängig voneinander geführt werden könnten. Ein Heizungs- und Sanitär-Installateur sollte die Geschäftsfelder Heizung und Sanitär separat budgetieren, weil diese Bereiche unterschiedliche Kostenstrukturen haben. Die einzelnen DB-Stufen liefern Ihnen folgende Informationen:
Make-or-Buy Entscheidung. Der DB I zeigt Ihnen, ob es sinnvoll ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung selber zu produzieren oder ob die Leistung günstiger von einem externen Anbieter bezogen werden kann. Das funktioniert aber nur, wenn Sie genügend freie Kapazitäten haben. Wenn Sie deswegen von einem anderen Produkt weniger produzieren können, dann müssen Sie den dadurch entgangenen DB I (=Opportunitätskosten) noch in Abzug bringen.
Rentable Produkte. Wenn Sie vom DB I noch die fixen Produktionskosten (z.B. Löhne für festangestelltes Produktionspersonal) abziehen, dann erhalten Sie den DB II. Dies entspricht hier dem Nettoerlös minus Herstellkosten. Auf dieser Stufe können Sie analysieren, ob Sie ein Produkt oder eine Leistung kostendeckend produzieren können.
Rentable Märkte. Gewisse Produkte brauchen einen grösseren Input an Werbe- und Marketingaktivitäten oder verursachen mehr Vertriebskosten. Wenn Sie die Kosten für Marketing und Vertrieb den einzelnen Produkten zuweisen und vom DB II abziehen, dann erhalten Sie den DB III. Dieser zeigt Ihnen, welche Produkt-Markt-Segmente mit Gewinn bearbeitet werden können.
Rentable Geschäftsbereiche (Profitcenter). Die Infrastrukturkosten (z.B. Verwaltung, Versicherung, Miete etc.) lassen sich in der Regel nicht direkt den einzelnen Geschäftsbereichen zuordnen. Diese Kosten können mit einem Verteilschlüssel umgelegt werden. Oder sie werden gar nicht umgelegt und als Fixkostenblock zwischen DB III und dem Betriebserfolg ausgewiesen, so wie im folgenden Beispiel.
Dieses Beispiel zeigt die Praktiker-Methode. Sie ist sehr einfach zu erstellen. Der einzige Nachteil ist der, dass der DB I nicht mehr für Make-or-Buy Entscheidungen herangezogen werden kann. Denn die variablen Produktionskosten werden hier nicht separat ermittelt, was die Budgetierung noch einfacher macht.
Finanzplanung - Die finanzielle Stabilität sicherstellen
Wenn Sie Ihren strategischen Plan durchgerechnet und budgetiert haben, dann müssen Sie sich jetzt entscheiden: Wollen Sie Ihren Geschäftsplan in die Tat umsetzen? Nehmen wir an der strategische Plan ist erfolgsversprechend, die Budgetierung zeigt, dass Sie einen angemessenen Gewinn erzielen können und Sie entscheiden sich den Plan umzusetzen.
Was Sie jetzt noch tun müssen, ist die Finanzierung sicherstellen. Denn das Budget zeigt nur, ob Sie einen Gewinn erzielen können. Ganz einfach ausgedrückt zeigt das Budget: Umsatz – Kosten = Gewinn. Das Budget zeigt nicht, wann die Umsätze und Kosten anfallen, d.h. wann die Kunden ihre Rechnungen bezahlen und Sie Ihre Rechnungen begleichen müssen.
Das Ziel der Finanzplanung ist es sicherzustellen, dass jederzeit genügend Liquidität vorhanden ist um die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten und einen ernsthaften Liquiditätsengpass, oder sogar eine Liquiditätskrise, zu vermeiden.
Wie viel flüssige Mittel braucht ein Unternehmen?
Ich werde oft gefragt: Wie viel Liquidität braucht mein Unternehmen? Das kommt ganz auf die Art und Grösse des Unternehmens an und ist sehr individuell. Es gibt aber eine relativ einfache Möglichkeit, den Kapitalbedarf zu berechnen.
Der notwendige Bestand an flüssigen Mitteln berechnet man mit dem Cash Cycle. Das ist die Zeit, die durchschnittlich zwischen der Bezahlung der Lieferantenrechnung und dem Zahlungseingang der Kunden vergeht. Die in dieser Zeit verkauften Produkte binden flüssige Mittel. Die entscheidende Frage lautet: Wie viel flüssige Mittel braucht es, um das operative Geschäft (finanziell) störungsfrei am Laufen zu halten?
Die Berechnung des Cash Cycle und der notwendige Bestand an flüssigen Mitteln dient in erster Linie als Orientierungspunkt und Entscheidungshilfe bei der Finanzplanung. Es ist kein absoluter Wert der in Stein gemeisselt ist. Aus Erfahrung kann ich sagen: Wer die Berechnung periodisch durchführt und versucht den Bargeldbestand entsprechend zu optimieren, ist finanziell auf der sicheren Seite.
EXCEL-TOOL Ich habe ein einfaches Excel-Tool für die Berechnung des Kapitalbedarfs für einen Handelsbetrieb, Produktionsbetrieb und Dienstleistungsbetrieb erstellt. Sie können die Excel-Vorlage hier herunterladen >.
Beispiel: Berechnung des Cash Cycle in einem Handwerksbetrieb
Gehen wir von folgenden Annahmen aus: Sie müssen Ihre Lieferanten innert 20 Tagen zahlen, das eingekaufte Material liegt dann 15 Tage im Lager, die Auftragsabwicklung (Auftragsbeginn bis zur Fakturierung) dauert 20 Tage und Ihre Kunden zahlen erst nach 45 Tagen. Ihre Materialkosten betragen Fr. 500‘000, die Lohnkosten Fr. 600'000 und die Betriebskosten (ohne Abschreibungen) Fr. 300'000 pro Jahr.
Rechnen wir einmal durch:
15 Tage Lagerdauer + 20 Tage Auftragsabwicklung + 45 Tage Zahlungsziel Debitoren - 20 Tage Zahlungsziel Kreditoren = 60 Tage Cash Cycle
Sie müssen also die jährlichen Material- und Betriebskosten für mindestens 60 Tage vorfinanzieren. Der Cash Cycle für die Löhne beträgt 80 Tage, weil sie nicht über die Kreditoren vorfinanziert werden können (15 + 20 + 45).
Berechnung des Kapitalbedarfs für das operative Geschäft
Materialkosten Fr. 500'000 : 360 Tg. x 60 Tage (Cash Cycle) = Fr. 84'000 Lohnkosten Fr. 600'000 : 360 Tg. x 80 Tage (Cash Cycle) = Fr. 134'000 Betriebskosten Fr. 300'000 : Tg. x 60 Tage (Cash Cycle) = Fr. 50'000
Um das operative Geschäft (finanziell) störungsfrei am Laufen zu halten, brauchen Sie zirka Fr. 268'000 flüssige Mittel. Je weniger flüssige Mittel Sie haben, desto grösser ist die Gefahr in einen Liquiditätsengpass zu geraten. Wenn Sie ein Umsatzwachstum von 5% planen und die Gewinnmarge sowie der Cash Cycle gleich bleiben, dann steigt auch der Liquiditätsbedarf um 5%.
