Finanzen & Controlling

Break-Even-Analyse: Wie viel Umsatz brauche ich um einen Gewinn zu erzielen?

admin 08. Februar 2026

Mit der Break-Even-Analyse können Sie berechnen, wie viel Umsatz Ihr Unternehmen mindestens erzielen muss, damit alle Kosten voll gedeckt sind. Die Erkenntnisse aus der Break-Even-Analyse sind für die Planung Gold wert. Ich habe in der Praxis schon einige Break-Even-Analysen durchgeführt und war immer wieder erstaunt, wie hilfreich die Berechnungen sind. Aber wie funktioniert denn die Break-Even-Analyse?

Nun, jedes Unternehmen hat seine eigene Kostenstruktur, die sich aus den einzelnen Kostenarten (Material, Personal etc.) zusammensetzt. Ein Teil dieser Kostenarten sind abhängig von der Betriebsleistung (=Umsatz). Nimmt der Umsatz um 10% zu oder ab, nehmen diese Kosten ebenfalls um zirka 10% zu oder ab. Das sind die variablen Kosten.

Andere Kostenarten dagegen reagieren nicht oder nur wenig auf eine Veränderung des Umsatzes. Das sind die fixen Kosten. In der Break-Even-Analyse nimmt man nun diese Kostenstruktur (Kostenarten, fix und variabel) und rechnet mit einer einfachen Formel den Umsatz hoch. Das Ergebnis ist dann der Mindestumsatz (Break-Even-Point).

Die Break-Even-Analyse als grafische Darstellung

Mit der Break-Even-Analyse können mehrere wichtige Kennzahlen in einem Durchgang berechnet werden. So zum Beispiel der Zielumsatz. In der Berechnung des Zielumsatzes können Sie Ihren geplanten Gewinn einsetzen. Die Berechnung zeigt dann welchen Umsatz Sie anvisieren müssen, wenn Sie einen Gewinn von Fr. X erzielen wollen.

Die Kennzahlen der Break-Even-Analyse

Cash-Flow-Point (CFP)
Break-Even-Point (BEP)
Sicherheitsgrad
Zielumsatz (ZU)

EXCEL-TOOL
Ich habe für Sie eine Excel-Vorlage zur Break-Even-Analyse erstellt. Sie können die Excel-Vorlage hier herunterladen >. Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf
die Anwendung dieser Excel-Vorlage.

Die Aufbereitung des Zahlenmaterials

Ich versuche alle Excel-Vorlagen möglichst einfach, verständlich und nachvollziehbar zu gestalten, ohne dass dabei die Resultate beeinträchtigt oder ungenau werden. Gehen Sie beim Erstellen der Break-Even-Analyse wie folgt vor und beachten Sie jeweils den Kommentar in den einzelnen Zellen:

Ist-Zahlen erfassen
Variator pro Kostenart bestimmen
Plan-Gewinn definieren
"Ist-Zahlen auswerten" anklicken

Die Herausforderung bei der Break-Even-Analyse ist: Die Kosten müssen in ihre fixen und variablen Bestandteile untergliedert (Kostenspaltung) werden. Es gibt viele Methoden, mit denen man die Kosten in fix und variabel aufteilen kann.

In der KMU-Praxis hat sich die Variator-Methode bestens bewährt. Das ist ein einfaches Schätzverfahren, bei dem man zu sehr guten und realistischen Ergebnissen kommt. Die Variator-Methode funktioniert wie folgt: Der Variator ist eine Zahl zwischen 0 und 10 und drückt aus, wie hoch der variable Anteil an den Gesamtkosten (pro Kostenart) ist. Dabei ist der Variator 0 = 100% fix und der Variator 10 =100% variabel

Hier ein paar Beispiele:

Variator 0 = 0% der Kosten sind variabel (100% der Kosten sind fix)
Variator 10 = 100% der Kosten sind variabel (0% der Kosten sind fix)
Variator 3 = 30% der Kosten sind variabel (70% der Kosten sind fix)
Variator 7 = 70% der Kosten sind variabel (30% der Kosten sind fix)

Was ist variabel? Was ist fix?

Grundsätzlich kann man sagen: Die direkten Kosten (Waren- bzw. Materialauwand) sind immer variabel. Die übrigen Kosten sind meistens fix oder überwiegend fix. Wenn Sie sich nicht sicher sind, dann gehen Sie wie folgt vor: Betrachten Sie die direkten Kosten als 100% variabel und alle anderen Kosten als 100% fix.

Je höher der Anteil der fixen Kosten an den Gesamtkosten sind, desto grösser muss der Mindestumsatz sein, um alle Kosten voll zu decken.

Wenn Sie also nicht sicher sind und auf der sicheren Seite sein wollen, dann berechnen Sie den Break-Even-Umsatz mit den höheren Fixkosten. Gehen Sie aber auf jeden Fall die Kostenarten durch und entscheiden Sie sich für einen Variator.

Beispiel: Fixe und variable Kosten in einem Restaurant

Ein Ausflugsrestaurant ist vom schönen Wetter abhängig. Deshalb arbeitet zirka die Hälfte der Belegschaft auf Abruf. Die Mitarbeiter sind zwar für feste Tage eingeteilt. Sie erhalten aber bis um 10 Uhr einen Anruf, ob Sie Ihre Schicht um 12 Uhr antreten müssen oder nicht. Wenn das Wetter schlecht ist (=keinen Umsatz), dann haben Sie keinen Dienst (=keine Personalkosten). Die Lohnkosten dieser Mitarbeiter sind also zu 100% variabel. Die Lohnkosten der Mitarbeiter im Monatslohn dagegen sind zu 100% fix. Denn diese Löhne müssen auch dann bezahlt werden, wenn kein Umsatz gemacht wird.

Nehmen wir an, die Lohnsumme beträgt Fr. 500'000 pro Jahr und davon entfallen zirka Fr. 300'000 auf die Mitarbeiter auf Abruf (=60%), dann kann bei den Personalkosten ein Variator von 6 eingesetzt werden (60% variabel = Variator 6).

Gehen Sie bei der Aufteilung in fixe und variable Kosten wie folgt vor:

Die direkten Kosten (Material-/Warenaufwand) sind immer variabel (Variator 10).
Analysieren Sie die Personal- und Betriebskosten auf ihre variablen Bestandteile hin, wie es im obigen Beispiel gemacht wurde, und definieren Sie einen Variator. Wenn Sie sich nicht entscheiden können, dann gehen Sie von überwiegend fixen Kosten aus (Variator 0 bis 2).
Die Marketingkosten können Sie als fixe Kosten behandeln (Variator 0). Denn
um einen bestimmten Umsatz zu generieren braucht es Marketingaktivitäten. Verzichtet man auf Marketing, wäre der Umsatz in Gefahr.
Die Kapitalkosten sind immer fix (Variator 0). Sie müssen Ihre Darlehenszinsen auch dann bezahlen, wenn Sie keinen Franken Umsatz machen.
Das Gleiche gilt für die Abschreibungen. Die sind immer fix (Variator 0).

Break-Even-Analyse: Die Vier Kennzahlen auf einen Blick

Der Cash-Flow-Point (CFP)

Der Cash-Flow-Point ist eine Art Untergrenze für kurzfristige Betrachtungen. Ist der Nettoumsatz kleiner als der Cash-Flow-Point, dann fliesst Geld aus dem Unternehmen ab. Dieser Geldabfluss muss irgendwie kompensiert werden, um die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Kurzfristig kann das durch Einlagen der Gesellschafter, Aufnahme von Krediten oder den Abbau von Umlaufvermögen (Debitoren, Vorräte) erfolgen.

Längerfristig kann ein Geldabfluss aber nur gestoppt werden, wenn es Ihnen gelingt, den Umsatz zu erhöhen und/oder die Kosten zu reduzieren. Sobald der Nettoumsatz (wieder) gleich gross wie der Cash-Flow-Point ist, haben Sie den Geldabfluss nachhaltig gestoppt. Alle anderen Massnahmen (Einlagen, Kredite etc.) dienen nur dazu, die entstandene Finanzierungslücke kurzfristig zu schliessen und einen Liquiditätsengpass zu vermeiden.

Der Break-Even-Point (BEP)

Der Break-Even-Point ist der Mindestumsatz, also jener Umsatz, bei dem sämtliche Kosten voll abgedeckt sind, jedoch kein Gewinn erwirtschaftet wird. Die Berechnung der Break-Even-Kennzahlen erfolgt über die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung.

Diese spezielle Form der DB-Rechnung eignet sich auch sehr gut für die Kalkulation und zwar zur Ermittlung der kurzfristigen Preisuntergrenze von Produkten und Aufträgen. Aber dazu mehr in einem späteren E-Mail-Ratgeber.

Der Sicherheitsgrad

Der Sicherheitsgrad gibt an, um wie viel Franken bzw. Prozent der Umsatz zurückgehen kann, bevor der Break-Even-Point (=Mindestumsatz) erreicht ist. Der Sicherheitsgrad sollte mehr als 10% Prozent betragen. Dass ist der Fall, wenn die Fixkosten höchstens 90% des Deckungsbeitrags betragen - oder anders ausgedrückt - wenn 10% vom Deckungsbeitrag nach Abzug der Fixkosten für den Gewinn übrig bleiben. Erfolgreiche KMU-Unternehmen haben oft einen Sicherheitsgrad von 20-25% Prozent.

Der Zielumsatz (ZU)

Was sagt der Zielumsatz aus? Das langfristige Ziel eines gesunden Unternehmens ist es nicht nur alle Kosten zu decken, sondern auch einen angemessenen Gewinn zu erzielen. Der Zielumsatz ist also jener Umsatz, der einen bestimmten Gewinn beinhaltet. Dieser (Plan-)Gewinn kann entweder als Franken-Betrag oder aber in einem Prozentsatz vom Nettoumsatz (Plan-Umsatzrendite) definiert werden.

Test-Footer: Mal sehen, ob der Link zum Kontakt funktioniert

Budgetierung - Gut geplant ist ganz gewonnen (2/2)

admin 06. Februar 2026

Im ersten Teil des Blog-Artikels habe ich Ihnen gezeigt, wie Sie ein aussagekräftiges Budget in Form einer stufenweisen Deckungsbeitrags-Rechnung aufbauen können. In diesem Teil befassen wir uns mit der Budgetplanung.

Erstellen Sie das Budget jeweils für ein Geschäftsjahr. Verteilen Sie das Jahresbudget auf die vier Quartale. Berücksichtigen Sie dabei die saisonalen und betriebsspezifischen Schwankungen bei den Erlösen und Kosten. Die Quartalsbudget brauchen Sie später für das Controlling um einen Soll-Ist-Vergleich zu erstellen.

Sie können natürlich das Jahresbudget auch auf die einzelnen Monate aufteilen und dann monatlich einen Soll-Ist-Vergleich erstellen, wenn Sie das möchten. In der Regel genügt aber ein Quartals-Reporting. Beim Controlling kommt es mehr auf die Kontinuität als auf die Häufigkeit der Reportings an.

EXCEL-TOOL
Ich habe für Sie eine Excel-Vorlage erstellt, die Ihnen bei der Budgetierung helfen wird. Sie können die Excel-Vorlage hier herunterladen >.

1. Den Umsatz budgetieren

Jetzt fängt die eigentliche Budgetierung an. Definieren Sie für die einzelnen Leistungs-bereiche die Absatzmengen, die Verkaufspreise sowie der Umsatz. Denken Sie auch an allfällige Rabatte, Skonti, Umsatzrückvergütungen etc. die Sie bezahlen bzw. gewähren müssen. Zudem müssen Sie die saisonalen und betriebsspezifischen Schwankungen bei den Umsätzen in der Planung berücksichtigen.

Beispiel Restaurant:
Budgetierung des Umsatzes für den Mittagsservice im Speise-Restaurant (Beispiel aus dem E-Mail-Ratgeber Nr. 3)

300 offene Tage im Jahr
x 50 Menus pro Tag
x 30 Fr. durchschnittlicher Preis inkl. Getränke
= 450‘000 Fr. Umsatz

Um eine genaue und detailierte Umsatzplanung zu erhalten, muss die Geschäftsführerin die Umsätze aller Leistungsbereiche des Restaurants (Gaststube, Speise-Restaurant, Take-Away, Bar und Lounge, Bankette und Anlässe) entsprechend budgetieren.

Das sieht auf den ersten Blick kompliziert und aufwändig aus. Ist es aber nicht. Denn Sie arbeiten ja sicher mit Excel. Da können Sie die Formeln hinterlegen und der Rechenteil wird automatisiert. Einzig das Erstellen eines zweckmässigen Budget-Tools in Excel nimmt eine gewisse Zeit in Anspruch.

2. Budgetieren der Produktkosten

Die Materialkosten (oder Produktkosten) sind alle von Dritten erbrachte Leistungen die im direkten Zusammenhang mit der Leistungserstellung stehen. Darunter fallen je nach Branche Material, Montagekosten von externen Equipen, Transportkosten, Provisionen an Agenten, Bezugsspesen, Zollabfertigung usw. Die Aufzählung ist nicht abschliessend und soll lediglich zeigen, was alles unter die direkten Produktkosten fallen kann.

Um die Materialkosten zu bestimmen brauchen Sie nicht jeden Auftrag einzeln zu kalkulieren. Sie können die direkten Produktkosten mit einem kalkulatorischen Ansatz, am besten mit einem Prozentsatz vom Erlös, berechnen.

Der kalkulatorische Ansatz kann durch die Auswertung der Vergangenheitszahlen einiger abgeschlossener Aufträge ermittelt werden. Der kalkulatorische Ansatz sollte aber jährlich mit dem Ist-Wert verglichen, die Abweichungen analysiert und für das neue Budget angepasst werden.

3. Budgetieren der Personalkosten

In den meisten klassischen Budgets werden die Lohnkosten in einer Position dargestellt. Bei meiner Praktiker-Methode unterscheiden wir zwischen Kosten für Produktions-, Marketing- und Verwaltungspersonal. Die Aufteilung in die drei Kategorien ist einfach und mit einer Excel-Tabelle in kürzester Zeit gemacht.

Warum die Aufteilung? Ganz einfach: Wir wollen ja in den einzelnen Stufen der DB-Rechnung die Kosten für Leistungserstellung (Produktion), Marketing und Infrastruktur ermitteln. Auf jeder dieser Stufen fallen ja nicht nur Sachkosten sondern auch Personal-kosten an. Darum werden die Personalkosten auf die einzelnen Stufen umgelegt.

Erstellen Sie eine Personal-Liste mit dem Bruttolohn pro Mitarbeiter. Bestimmen Sie dann für jeden einzelnen Mitarbeiter den Prozentsatz der drei Kategorien. Hier ein Beispiel: Ein Baugeschäft teilt seinen Vorabeiter zu 75% der Produktion und zu 25% der Verwaltung zu. Ein Vorabeiter ist nicht nur produktiv auf dem Bau tätig sondern ist auch für die Personaleinsatzplanung und andere Büroarbeiten verantwortlich.

Lohnkosten in Produktion, Marketing und Verwaltung aufteilen

Produktionspersonal = Leistungserstellung
Marketingpersonal = Marketingkosten
Verwaltungspersonal = Infrastrukturkosten

Sie als Unternehmer/in sind vielleicht zu 50% in der Produktion (z.B. Aufträge ausführen) tätig, 20% mit administrativen Arbeiten (Offerten erstellen, Kalkulation, Korrespondenz etc.) beschäftigt und zu 30% mit Marketingaufgaben (Aufträge akquirieren, Stammkunden betreuen etc.) ausgelastet. Die Aufteilung können Sie aufgrund von Erfahrungswerten schätzen. Sie müssen deshalb nicht jede Arbeitsstunde rapportieren.

Diese Aufteilung funktioniert in allen Branchen. Egal ob Detailhandel, Dienstleister, Handwerk oder Produktionsbetrieb. Produktion bedeutet hier Leistungserstellung. Das kann eine Bäckerin in einer Konditorei sein, eine Verkäuferin in einem Parfümeriefach-geschäft oder der Mitarbeiter im Verkauf Innendienst eines Versandhandels. Auch der Treuhänder "arbeitet" in der Produktion wenn er Kunden berät oder den Jahresabschluss für einen Klienten erstellt.

4. Budgetieren der Marketingkosten

Die Budgetierung der Marketingkosten können Sie grundsätzlich auf zwei Arten machen: Entweder erstellen Sie einen Marketingplan und bestimmen wann, welche Aktionen und in welchem Umfang durchgeführt werden sollen. In diesem Fall können Sie die Marketing-kosten projektbezogen budgetieren. Oder anders ausgedrückt: Aus der Summe der einzelnen Massnahmen ergibt sich das gesamte Marketingbudget.

Oder aber Sie definieren einen Prozentsatz vom Umsatz oder DB I oder einen festen Betrag und versuchen dann, mit diesem Budget Ihre Leistungen so effizient wie möglich zu vermarkten. Das ist der umgekehrte Weg: Das Gesamtbudget gibt den Kostenrahmen vor und daraus werden dann die einzelnen Marketingmassnahmen realisiert.

In der Praxis wird oft einen Mix aus beiden Methoden verwendet: Zuert legt man ein Grobbudget fest (als Leitplanke und Mengengerüst), plant dann die einzelnen Aktivitäten, kalkuliert die genauen Kosten, fasst die Kosten in einem Detailbudget zusammen und vergleicht dieses anschliessend mit dem Grobbudget.

5. Budgetieren der Infrastrukturkosten

Die Infrastrukturkosten sind Kosten, die unabhängig von den Produkten und Leistungen entstehen. Diese Kosten sind direkt aus der Finanzbuchhaltung ersichtlich. Es handelt sich um einen Grossteil des Betriebsaufwandes: Raumkosten, Unterhaltsarbeiten, Reparaturen, Fahrzeugaufwand, Strom und Energie, Verwaltungsaufwand, Bankzinsen, Spesen und Gebühren usw. Die Aufzählung ist auch hier nicht abschliessend. Aber Sie wissen jetzt, um was es geht.

Die Kosten können Sie aufgrund der Vorjahreszahlen unter Berücksichtigung der geplanten Umsatzentwicklung und der Teuerungsrate mit wenig Aufwand relativ genau budgetieren. Berücksichtigen Sie auch Änderungen in der Kostenstruktur. Hier ein Beispiel: Wenn Sie einen zusätzlichen Lieferwagen kaufen fallen höhere Benzinkosten mehr Versicherungsbeiträge und grössere Abschreibungen an.

Infrastrukturkosten richtig budgetieren

Budget hinterfragen und bereinigen

Wenn Sie bei der Budgetierung feststellen, dass Sie keinen Gewinn erzielen können, dann sollten Sie Ihr Projekt noch einmal gründlich überarbeiten. Wenn sich das Projekt auf dem Papier nicht rechnet, dann Fragen Sie sich: Warum? Suchen Sie nach den Ursachen. Meistens liegt das Problem in einer der folgenden Bereichen:

Zu geringe Absatzmenge: Ist das Marktpotential gross genug? Können wir die benötigte Absatzmenge aus dem Markt generieren? Gibt es genug zahlende Kunden für unsere Leistungen? Ist der Absatzmarkt konzentriert genug damit sich eine Marktbearbeitung lohnt? Legen die Vertriebskosten pro Kunde, Auftrag bzw. Absatzkanal in einem akzeptablen Rahmen?
Zu kleine Marge: Ist der Bruttogewinn (DB I) angemessen? Wenn nicht, ist der Verkaufspreis zu niedrig? Kann der Verkaufspreis erhöht werden? Sind die Waren- bzw. Materialkosten zu hoch? Können diese Kosten reduziert werden?
Zu hohe Fixkosten: Sind die Kosten für Leistungserstellung und Infrastruktur verhältnismässig? Können bestimmte Leistungen günstiger von externen Outsourcing Partnern eingekauft werden? Wie können wir die Produktion und Verwaltung einfacher, effizienter und schlanker gestalten? Würde sich eine Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern (Synergien) lohnen?

Mit dem Budget beginnt das Controlling

Ob Sie Ihr Budget erreichen werden wird sich erst zeigen, wenn der Jahresabschluss vorliegt. Aber Abweichungen entstehen schleichend: täglich, wöchentlich, monatlich. Es ist deshalb sinnvoll nicht bis zum Ende des Geschäftsjahres zu warten, um sich dann vom Ergebnis überraschen zu lassen. Jetzt kommt Controlling ins Spiel. Mit dem Controlling können Sie den Lauf der Dinge im Griff behalten.

Erstellen Sie jeweils am Ende des Quartals einen Soll-Ist-Vergleich und analysieren Sie die Abweichungen. Überprüfen Sie welcher Handlungsbedarf besteht und ergreifen Sie rechtzeitig Massnahmen, um den Kurs zu korrigieren.

Wenn Sie jedes Quartal ein kurzen Checkup durchführen, können Sie Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren. Wenn Sie aber bis zum Ende des Geschäftsjahres warten, sind viele Korrekturmassnahmen gar nicht mehr möglich oder greifen viel zu spät.

Soll-Ist-Vergleich regelmässig durchführen

Wenn Sie Ihre Buchhaltung so strukturieren, wie wir es im ersten Blog-Artikel "Budgetierung - Gut geplant ist ganz gewonnen (1/2)" besprochen haben, dann können Sie jedes Quartal mit wenig Aufwand einen Soll-Ist-Vergleich erstellen. So haben Sie 4-mal pro Jahr eine klare Standortbestimmung. Sie wissen jederzeit ganz genau, wo sich Ihr Unternehmen befindet und wohin es unterwegs ist.

Zum Schluss noch ein Controlling-Tipp

Wenn Sie die ist-Quartalszahlen nebeneinander in eine Zahlenreihe stellen, dann können Sie die geschäftliche Entwicklung der letzten 12 bis 24 Monate genau nachvollziehen. Setzen Sie in die Zahlenreihe noch eine Trendlinie (z.B. in Excel). Dann haben Sie einen ungefähren Anhaltspunkt, wie sich Ihr Geschäft in den nächsten 2 bis 3 Quartalen weiterentwickeln wird, wenn Sie den eingeschlagenen Kurs beibehalten und sich das Marktumfeld nicht wesentlich verändert.

Budgetierung - Gut geplant ist ganz gewonnen (1/2)

admin 02. Februar 2026

Im letzten Blog-Artikel habe ich Ihnen gezeigt welchen Nutzen Sie haben, wenn Sie Ihre Budgetierung in Form einer stufenweisen Deckungsbeitrags-Rechnung erstellen. In dieser Ausgabe befassen wir uns nun mit dem Erstellen eines solchen Budgets. Dabei konzentrieren wir uns auf die von mir entwickelte Praktiker-Methode weil sie mit relativ wenig Aufwand erstellt werden kann.

Der Aufbau einer stufenweisen DB-Rechnung

Bevor Sie mit der eigentlichen Budgetierung beginnen können, müssen Sie zuerst die Struktur des Budgets bestimmen. Die Struktur ist die "Aufbauorganisation" Ihres Budgets. Die folgende Grafik zeigt das Grundschema der mehrstufigen Deckungsbeitrags-Rechnung (kurz: DB-Rechnung) nach meiner Praktiker-Methode.

Budget als mehrstufige DB-Rechnung aufbauen

Die schwarzen Kreuze zeigen an, was auf der Ebene Gesamt-Unternehmen, Sparte und Leistung budgetiert werden sollte damit eine stufenweise DB-Rechnung Sinn macht. Die roten Kreuze zeigen an, was noch auf den einzelnen Ebenen budgetiert werden kann, um die Aussagekraft zu erhöhen.

Die Bildung von Sparten (Profitcenter)

Kleinere Betriebe haben in der Regel nur einen Geschäftsbereich. Wenn Ihr Betrieb aber zwei oder mehr Geschäftsbereiche hat, dann empfehle ich Ihnen diese als Profitcenter zu organisieren. Im Budget wird jedes Profitcenter so behandelt, als ob sie eine eigene "kleine Firma" innerhalb des Unternehmens wäre.

Das Hauptkriterium für die Bildung eines Profitcenters (auch Sparten, Geschäftsbereiche, Divisionen genannt) ist ein bestimmter Selbständigkeitsgrad. Die entscheidende Frage ist: Könnte dieser Geschäftsbereich als eigenständiges Unternehmen geführt werden?

Hier einige Beispiele:

Ein Sanitärfachgeschäft hat eine Sparte
Ein Heizungs- und Sanitärinstallateur hat zwei Sparten
Ein Restaurant mit einem Catering-Service hat zwei Sparten
Eine Konditorei mit drei Verkaufsstellen hat drei Sparten (Profitcenter)
Eine Drogerie mit einem eigenen Online-Shop hat zwei Sparten
Ein Modefachgeschäft für Damen und Herren hat zwei Sparten

Die Bildung von Leistungsbereichen

Wenn Sie Ihre Profitcenter definiert haben, dann bestimmen Sie die Leistungsbereiche. Ein Leistungsbereich umfasst eine Gruppe von Produkten und Dienstleistungen, die für einen bestimmten Verwendungszweck bzw. für die Lösung eines bestimmten Kunden-problems ein sinnvolles Angebot für die Zielgruppe bildet. Oder anders gesagt: Fassen Sie die die einzelnen Produkte und Dienstleistungen in sinnvolle Produktlinien zusammen.

Die Leistungsbereiche für ein mittelgrosses Restaurant könnten wie folgt aussehen:

Gaststube
Speise-Restaurant
Take-Away
Bar und Lounge
Bankette und Anlässe

Die Leistungsbereiche eines spezialisierten Fachgeschäfts für Damenmode könnten
wie folgt aussehen:

Kollektion Casual
Kollektion Business
Kollektion Fashion
Accessoires

Selbstverständlich kann man die einzelnen Produktlinien weiter unterteilen um mehr Informationen z.B. zur Optimierung der Sortiments- und Preisgestaltung zu erhalten. So könnten die Accessoires weiter gegliedert werden, z.B. in Taschen, Schmuck, Parfums, Sonnenbrillen, Hüte etc. Aber denken Sie daran: Halten Sie Ihre Budgetplanung so einfach wie möglich. Weniger ist oft mehr.

Die Struktur des Budgets

Nehmen Sie eines der folgenden Musterbudgets als Vorlage und bauen Sie die Struktur Ihres Budgets entsprechend auf. Welches Sie wählen hängt von der Komplexität Ihres Unternehmens ab. Und natürlich davon, wie detailliert und aussagekräftig Sie Ihr Budget haben möchten.

Bild links:
Die Darstellung zeigt ein Budget mit einem Profit-center (blau) und drei Leistungsbereichen L1 - L3 (grün).

Bild unten:
Die Darstellung zeigt ein Budget mit zwei Profit-center (rot) und je drei Leistungsbereichen L1 - L6 (grün).

Grundsätzlich kann man sagen: Je breiter oder heterogener die Produktpalette ist, desto tiefer sollte die Struktur sein. Die Struktur sollte wegen der Kontinuität und Vergleich-barkeit langfristig beibehalten werden. Nur wenn neue Leistungen dazukommen oder bestehende Leistungen wegfallen ist eine Anpassung notwendig.

Nehmen wir noch einmal das Beispiel des mittelgrossen Restaurants: Die definierten Leistungsbereiche Gaststube, Speise-Restaurant etc. sind alle in einem Profitcenter zusammengefasst. Das Profitcenter ist der Restaurant-Betrieb. Wenn die Inhaberin nun beschliesst noch einen Catering-Service aufzubauen, dann sollte dieser neue Geschäftsbereich als eigenes Profitcenter abgerechnet werden.

Obwohl beim Catering-Service fast gleich kalkuliert wird, sind die Kostensätze bei der Zuschlagskalkulation andere als die im Restaurant. Denn der Catering-Service hat eine andere Kostenstruktur. Die Werbemittel sind andere, es kommen Vertriebskosten dazu (die Ware muss ja zum Kunden geliefert werden), dafür fallen gewisse Raumkosten weg, die Fremdkosten für die Miete des Inventars sind zu berücksichtigen usw.

Es ist für eine erfolgreiche Unternehmensführung wichtig zu wissen, welche Deckungs-beiträge mit den einzelnen Leistungen erwirtschaftet werden und welchen Betriebserfolg beide Profitcenter zum Gesamterfolg beitragen.

Das Budget als Führungsinstrument

Je tiefer die Struktur ist, desto aussagekräftiger ist das Budget. Ein detailliertes Budget ist ein sehr gutes Führungsinstrument und liefert wichtige Informationen für die Auftragskalkulation, zum Berechnen von Offerten, zur Ermittlung der Preisuntergrenze, zur Sortiments- und Preisgestaltung usw. Die DB-Rechnung hilft Ihnen sichere und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen und Ihr Unternehmen sicher zu führen.

Das Budget ist auch ein Orientierungspunkt. Indem Sie ein Budget erstellen definieren Sie, wie der Betriebserfolg am Ende des Geschäftsjahres aussehen soll. Es ist eine gedankliche Vorwegnahme der angestrebten Resultate und der gewünschten zukünftigen Entwicklung Ihres Unternehmens. Sie fangen an, Ihr Unternehmen aktiv und gezielt zu führen und überlassen so Ihren Betriebserfolg nicht dem Zufall.

Budgetieren = Planung der Zukunft

Finanzbuchhaltung und Budgetierung

Es ist natürlich ein grosser Vorteil, wenn Ihre Buchhaltung ebenfalls die gleiche Struktur wie Ihr Budget hat. Der Aufwand für die Umstellung ist relativ gering. Es muss nur der Kontenplan angepasst oder die Kostenstellen eingerichtet werden. Ob die Anpassung über den Kontenplan oder die Kostenstellen ablaufen soll hängt davon ab, was Ihnen bei der Belegerfassung leichter fällt und was für Optionen Ihre Buchhaltungssoftware hat.

Denn beim Erfassen der Belege (buchen) wird die Hauptarbeit gemacht. Die Belege müssen ja entsprechend kontiert und verbucht werden. Je nach dem entweder auf das entsprechende Fibu-Konto bzw. auf die Kostenstelle. Das verursacht einen Mehraufwand der sich aber in Grenzen hält.

Hier ein Beispiel: Es kann sein, dass eine Lieferantenrechnung Leistungen enthält, die auf zwei unterschiedliche Kostenstellen gebucht werden müssen. Die Aufteilung der Rechnung verursacht einen kleinen Mehraufwand.

In der Finanzbuchhaltung sind nur die Erlöse, der Warenaufwand und, wenn möglich, der Marketingaufwand auf die Kostenstellen zu buchen. Der Personalaufwand kann mit einem einfachen Excel-Sheet aufgeteilt und umgebucht werden. Und der Betriebsaufwand wird als Fixkostenblock behandelt, weil eine Verteilung auf die einzelnen Profitcenter oder Leistungsbereiche ohnehin eher schwierig ist.

Management by Controlling - Unternehmen erfolgreich steuern (2/2)

admin 30. Januar 2026

Ein wichtiger Bestandteil des Controllings ist das Reporting. Beim Reporting werden die wichtigsten Zahlen aus dem Unternehmen zusammengetragen. Dabei kommt es darauf an, die richtigen Zahlen und Kennzahlen in komprimierter Form zu nutzen, um damit die Wirtschaftlichkeit und die finanzielle Stabilität gezielt zu steuern.

Welche Zahlen gehören in ein Reporting? Grundsätzlich ist ein Reporting so individuell wie ein Unternehmen einzigartig ist. Das Reporting hat einen unterjährigen Zeithorizont und wird meistens monatlich oder quartalsweise erstellt. Und es dient als Führungs-instrument für die Geschäftsleitung. Das sollte beim Inhalt und Aufbau eines Reporting berücksichtigt werden.

Das Controlling-Berichtswesen

Wenn ich für meine Kunden einen Controlling-Report entwickle, dann sind mindestens
die folgenden Kennzahlen enthalten. Ganz egal, ob es sich um einen Kleinbetrieb, ein mittelständisches Unternehmen oder ein Startup handelt:

Ergebnis
Nettoerlös
Deckungsbeitrag I
Deckungsbeitrag II
Deckungsbeitrag III
Betriebserfolg

Cashflow aus Geschäftstätigkeit
Cashflow aus Investitionen
Cashflow aus Finanzierung

Kennzahlen
Liquiditätsgrad I
Liquiditätsgrad II
Arbeitsproduktivität
Cashflow-Rate
Schuldentilgungsdauer

Das Vier-Fenster-Berichtsformular

Das Vier-Fenster-Formular wurde von der Controller Akademie Gauting/München entwickelt. Ich habe das Berichtsformular während meiner Weiterbildung zum Controller SIB kennengelernt. Es ist hervorragend für kleine und mittlere Betriebe geeignet weil es einfach und nachvollziehbar ist. Das Formular Vier-Fenster ist, wie der Name schon sagt, in vier Bereiche (Fenster) aufgeteilt.

Schema des Formular Vier-Fenster

Das Berichtsformular ist zukunftsorientiert aufgebaut und fragt, wie es vom Ist-Zustand aus bis zum Ende des Geschäftsjahres weitergeht.

Sachverhalte: Wo stehen wir (Ist) im Vergleich zum Budget (Soll)?
Analyse: Was sind die Ursachen für die Abweichungen?
Massnahmen: Wie geht es weiter? Was soll getan werden ?
Erwartungsrechnung: Wo werden wir voraussichtlich am Jahresende sein?

Schauen wir uns die einzelnen Schritte genauer an:

1. Soll-Ist-Vergleich erstellen

Schauen Sie zuerst Ihre aktuelle Situation bezüglich Markt, Kunden und Konkurrenz an und ermitteln Sie die Ist-Zahlen. Dann vergleichen Sie die Ist-Zahlen mit den Budget-Zahlen in einem Soll-Ist-Vergleich. Überprüfen Sie: Sind die gesteckten (Teil-)Ziele in qualitativer und quantitativer Hinsicht erreicht worden? wurden die eingeleiteten Projekte und Massnahmen realisiert bzw. liegen wir im Fahrplan?

Soll-Ist-Vergleich: Einfach und nachvollziehbar

2. Abweichungen analysieren

In einer Abweichungsanalyse werden die Gründe für die festgestellten Abweichungen zwischen den Ist-Zahlen und den Budget-Zahlen diskutiert. Wichtig ist, dass Sie nicht nur die negativen Abweichungen sondern auch die positiven Abweichungen analysieren. Denn nicht nur aus Fehlern kann man lernen. Dabei gibt es vier Ursachenbereiche:

Die Marktsituation hat sich verändert.
Die Ziele sind zu hoch/tief angesetzt.
Die Ressourcen wurden falsch oder ungenügend eingesetzt.
Mangelnde Effizienz in der Umsetzung der Massnahmen.

Wenn Sie die ist-Quartalszahlen nebeneinander in eine Zahlenreihe stellen, dann können Sie die geschäftliche Entwicklung der letzten 12 bis 24 Monate genau nachvollziehen. Setzen Sie in die Zahlenreihe noch eine Trendlinie (z.B. in Excel). Dann haben Sie einen ungefähren Anhaltspunkt, wie sich Ihr Geschäft in den nächsten 2 bis 3 Quartalen weiterentwickeln wird, wenn Sie den eingeschlagenen Kurs beibehalten und sich das Marktumfeld nicht wesentlich verändert.

3. Massnahmen planen

Nutzen Sie die gewonnenen Erkenntnisse aus der Abweichungsanalyse. Überlegen Sie sich welchen Handlungsbedarf besteht, um Ihr Unternehmen auf Kurs zu halten oder wieder auf Kurs zu bringen. Ergreifen Sie einerseits (falls notwendig) Sofortmassnahmen um Kurskorrekturen vorzunehmen und andererseits planen Sie Massnahmen, Projekte und Arbeitspakete, welche in der nächsten Periode zu realisieren sind.

4. Erwartungsrechnung (Forecast) erstellen

Abweichungen entstehen laufend: Täglich, wöchentlich, monatlich. Und auch das Marktumfeld ist in einem stetigen Wandel. Als Sie Ihr Jahresbudget erstellten, gingen Sie von bestimmten Rahmenbedingungen aus. Heute, drei, sechs oder neun Monate später, haben sich die Rahmenbedingungen verändert. Einige positiv und andere auch negativ.

Darum macht es Sinn, mit dem Quartalsreporting 31.03., 30.06. und 30.09. auch eine Erwartungsrechnung zu erstellen. Vielleicht sind drei Forecasts zu viel für Ihren Betrieb. Sie sollten aber auf jeden Fall einen Forecast am 30.06. erstellen. Dann ist nämlich Halbzeit. Wenn Ihr Geschäftsjahr nicht identisch mit dem Kalenderjahr ist, dann nehmen Sie den Forecast nach 6 Monaten vor.

Erwartungsrechnung: Wo stehen wir? Wo können wir hin?

Das Ziel der Erwatungsrechnung ist es, die voraussichtlichen Ist-Zahlen am Ende des Geschäftsjahres zu prognostizieren. Auch hier wird es Abweichungen gegenüber dem ursprünglichen Budget geben. Wichtig ist es für Sie herauszufinden, ob die negativen Abweichungen in irgendeiner Form Ihr Unternehmen gefährden werden.

So können Sie Bedrohungen und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und schnell darauf reagieren. Es ist sinnvoll nicht bis zum Ende des Geschäftsjahres zu warten, um sich dann vom Ergebnis überraschen zu lassen. Schauen Sie auch, ob Sie die Ursachen für positiven Abweichungen (z.B. mehr Umsatz/weniger Kosten als geplant) verstärken und wiederholen können.

Bei der Erwartungsrechnung ist es wichtig, die Umsätze möglichst genau zu schätzen. Wenn sich in der Kostenstruktur keine wesentlichen Kostenüberschreitungen abzeichnen, dann können Sie auf die detaillierte Berechnung der Kosten verzichten. Übernehmen Sie die Prozentsätze von den Ist-Zahlen für den Forecast. Bei den fixen Kosten (Leistungs-erstellung und Infrastrukturkosten) können Sie die Zahlen entweder linear übernehmen oder gemäss Jahresbudget einsetzen.

Forecast: Wie wird es voraussichtlich Ende Jahr aussehen?

Zum Schluss noch ein Controlling-Tipp

Berechnen Sie auch Ihren Break-Even-Umsatz und den Ziel-Umsatz und vergleichen Sie die Zahlen mit Ihrem Forecast. Denn die Break-Even-Analyse zeigt, welchen Umsatz Sie mindestens erzielen müssen, um nicht in der Verlustzone zu landen.

Und der Ziel-Umsatz zeigt Ihnen welchen Umsatz generiert werden muss, wenn Sie einen Gewinn von Fr. X erwirtschaften möchten. Vergleichen Sie diese beiden Zahlen mit dem Forecast. So haben Sie einen relativ genauen Orientierungspunkt bis zum Ende des Geschäftsjahres. Sie wissen nun welchen Umsatz sie erzielen müssen und können fort-laufend (z.B. monatlich) die Zielerreichung kontrollieren.

Management by Controlling - Unternehmen erfolgreich steuern (1/2)

admin 30. Januar 2026

Planung ist ein Prozess, sich Ziele zu setzen und zu überlegen, wie man diese Ziele erreichen kann. Wenn Sie ins Auto steigen überlegen Sie vorher, wohin Sie wollen und welche Strecke Sie am besten fahren. Das ist Planung.

Und Controlling: Das sind Methoden, mit denen Sie überprüfen können, ob Sie immer noch auf dem richtigen Weg zum Ziel ist. Sie nehmen bei Egerkingen nicht die Abzweigung nach Basel, wenn Sie auf der Autobahn von Zürich nach Genf fahren wollen.

Und Sie fahren auch nicht auf der Landstrasse, wenn Sie in zwei Stunden in Genf sein müssen. Sie schauen auf die Strassenschilder und auf das Armaturenbrett und steuern Ihr Auto möglichst auf direkten Weg nach Genf (Controlling heisst auch steuern und nicht "nur“ kontrollieren wie oft angenommen wird).

Planung und Controlling als Führungsprozess

Unternehmen mit einem funktionierenden Controlling haben die besseren Karten. Denn sie erkennen Chancen und Gefahren im Marktumfeld früher, können auf Bedrohungen und Fehlentwicklungen rechtzeitig reagieren und den Kurs entsprechend korrigieren.

Die Planung gibt die Marschrichtung Ihres Unternehmens vor und das Controlling sorgt dafür, dass Sie auf dem richtigen Pfad bleiben. Planung und Controlling bilden zusammen einen kybernetischen Regelkreis.

Der Planungs- und Controllingprozess

1. Planung: Ziele setzen und PLAN-Zahlen festlegen

Im ersten Schritt legen Sie fest, welche Ziele Sie erreichen wollen und was unternommen werden muss um diese Ziele zu erreichen (strategische Planung). Dann quantifizieren Sie Ihre Pläne und Massnahmen und halten sie in Zahlen fest (operative Planung). Dieser Punkt ist identisch mit der Unternehmensplanung, die wir im E-Mail-Ratgeber Nr. 1 und 2 besprochen haben.

2. Kontrolle: IST-Zahlen ermitteln und Abweichungen analysieren

Vergleichen Sie Ihre Ist-Zahlen mit den geplanten Budget-Zahlen. Erstellen Sie einen Soll-Ist-Vergleich und analysieren Sie die negativen und positiven Abweichungen sowie die aktuellen Entwicklungen bezüglich Markt, Kunden und Konkurrenz.

3. Steuerung: Entscheidungen treffen und Massnahmen einleiten

Überprüfen Sie, welcher Handlungsbedarf besteht und entwerfen Sie einerseits Sofort-massnahmen um Kurskorrekturen vorzunehmen und anderseits Massnahmen, Projekte udn Arbeitspakete, welche Sie in der nächsten Periode realisieren wollen.

Controlling gibt es überall, jeden Tag - auch zu Hause

Sie glauben nicht, dass Sie auch zu Hause hin und wieder Controlling betreiben? Dann lesen Sie das folgende Beispiel. Ich habe das interessante und äusserst amüsante Beispiel in meinen Schulungsunterlagen von der Controller Akademie Gauting/München gefunden. Ich habe das Beispiel überarbeitet, aus dem Controller-Blickwinkel dargestellt und in meinen eigenen Worten geschrieben.

Das Vier-Fenster-Berichtsformular

Eine Familie fährt für acht Tage in die Ferien. Es ist klar, dass das Projekt vorher von der ganzen Familie geplant wird. Und es ist wahrscheinlich, dass jedes Familienmitglied eine andere Vorstellung hat, wie der ideale Urlaub aussehen soll. Dieses Projekt ist in der folgenden Grafik veranschaulicht:

Controlling-Projektbild "Ferienreise"

Auf der waagerechten Schiene sind die Ferientage eingesetzt, was der Projektzeit entspricht. Abwärts (grauer Balken) läuft das Budget der Ferienkasse. Die Achse nach oben (roter Balken) drückt das Erholungsgefühl zwischen 0 und 100 Prozent aus.

1. Planung: Ziele setzen und PLAN-Zahlen festlegen

Die Ferienreise wurde von der Familie nach langen Diskussionen wie folgt geplant:

Teilnehmer: Mutter, Vater, Tochter, Sohn
Ferienbudget: Fr. 2‘000.--
Dauer: 8 Tage
Ziel: Maximale Erholung und Entspannung
Destination: 3-Sterne-Hotel in den Dolomiten im Südtirol
Anreise: Mit dem eigenen Auto
Aktivitäten: Wandern, Biken, Wellness, Grillieren, Kletterkurs für die Kinder

2. Kontrolle: Ist-Zahlen ermitteln und Abweichungen analysieren

Die Familie ist losgefahren. Der erste Ferientag hat begonnen. Jetzt fängt das Controlling im engeren Sinn an: Der Vergleich von Ist und Plan. Nehmen wir als Controlling-Beispiel das Ende des 4. Tages, in der Grafik als „Ist-Stand“ dargestellt. Es ist Halbzeit, ähnlich wie beim Semesterabschluss in einem Unternehmen. Die Familie macht am Abend des vierten Tages einen Kassensturz. Es stellen sich folgende Fragen:

Wie viel Geld haben wir noch in der Reisekasse?
Haben wir mehr ausgeben als budgetiert?
Und wie ist es mit dem Erholungsgefühl?
Sind wir so erholt, wie wir es gerne sein würden (Etappenziel)?
Haben wir das getan, was wir gerne tun wollten?
Verläuft alles so, wie wir es uns vorgestellt haben (nach Plan)?
Wenn nicht, was sind die Gründe (Abweichungen)?

3. Steuerung: Entscheidungen treffen und Massnahmen einleiten

Und jetzt kommt das „Management by Controlling“ ins Spiel: Die Familie weiss jetzt wo Sie steht. Gehen wir von folgenden Annahmen aus: Sie hat nach vier Tagen bereits Fr. 1‘300 vom Budget gebraucht. Bei den Aktivitäten sieht es anders aus. Sie hat nur zu etwa der Hälfte das getan, was sie gerne tun wollte.

Oder wie es ein Controller ausdrücken würde: Nach 50% der Projektzeit wurde 65% des Budgets verbraucht und das obwohl noch ca. 50% der Umsetzungs-Massnahmen nicht realisiert sind. Die Familie stellt sich jetzt folgende Fragen:

Was machen wir bis noch bis zum Ferienende?
Wie viele Tage sind noch verfügbar?
Welches Budget steht noch zur Verfügung?
Was wollen wir bzw. können wir noch unternehmen?
Können wir das Budget überziehen oder muss in den letzten Tagen gespart werden (Erwartungsrechnung)?
Kann das Erholungs-Gefühl noch gesteigert werden?

Dieses Beispiel wurde bewusst aus dem Controller-Blickwinkel dargestellt. Aber viele Leute sehen sich in diesem Beispiel wieder. Wenn man eine Ferienreise macht, dann stellt man sich - bewusst oder unbewusst - Fragen über Budget, Ferienort, Aktivitäten, Erholungswert usw. Und das ist nichts anderes als "Controlling at Work". Sie sehen: Controlling gibt es überall, jeden Tag - auch zu Hause.

Die Steuerungs- und Kontrollfunktion des Controllings

Ob Sie Ihre Ziele erreichen werden wird sich erst zeigen, wenn der Jahresabschluss vorliegt. Aber Abweichungen entstehen schleichend: täglich, wöchentlich, monatlich. Es ist deshalb sinnvoll nicht bis zum Ende des Geschäftsjahres zu warten, um sich dann vom Ergebnis überraschen zu lassen. Jetzt kommt Controlling ins Spiel. Mit dem Controlling können Sie den Lauf der Dinge im Griff behalten.

Erstellen Sie jeweils am Ende des Monats oder Quartals einen Soll-Ist-Vergleich und analysieren Sie die Abweichungen. Überprüfen Sie welcher Handlungsbedarf besteht und ergreifen Sie rechtzeitig Massnahmen, um den Kurs zu korrigieren. Wenn Sie aber bis zum Ende des Geschäftsjahres warten, sind viele Korrekturmassnahmen gar nicht mehr möglich oder greifen viel zu spät.

Soll-Ist-Vergleich mit Abweichungsanalyse

Die Steuerungs- und Kontrollfunktion des Controllings beruht im Wesentlichen auf dem Soll-Ist-Vergleich und der Abweichungsanalyse. Das Controlling sollte aber gleichzeitig auch den Handlungsbedarf aufzeigen, um das ursprünglich gesetzte Ziel doch noch zu erreichen. Dabei werden die zu ergreifenden Massnahmen beschrieben und eine Hochrechnung auf das Jahresende vorgenommen. Wie das funktioniert werden wir im nächsten E-Mail besprechen.