Strategie & Leadership

Die richtige Strategie entscheidet über Erfolg oder Misserfolg (3/3)

admin 31. Januar 2026

Die treibenden Kräfte der Wirtschaft (Divergenz, Evolution) sorgen dafür, dass unsere Märkte immer komplexer und unübersichtlicher werden. Und dieser Prozess lässt sich nicht stoppen, solange Menschen kreativ sind.

Nur je komplexer die Märkte werden, desto grösser wird die Gefahr, dass man in dieser Menge von Unternehmen, Produkten, Dienstleistungen, Marken und Werbebotschaften einfach untergeht. Was tun? Die Antwort darauf lautet: Mit der Nischenstrategie zur Marktführerschaft.

Die Nummer 1 zu sein hat viele Vorteile

Je unübersichtlicher und komplexer die Märkte werden, desto mehr suchen die Kunden nach festen Orientierungspunkten - und das ist der Marktführer. Mit dem Durchbruch zum Marktführer vergrössern Sie automatisch die Attraktivität und Anziehungskraft Ihres Unternehmens. Dem Spezialist fliessen Aufträge, Informationen, Mitarbeiter, Kapital, die Unterstützung der Medien etc. eher zu als einem weniger bekannten Konkurrenten.

Als Marktführer haben Sie die denkbar beste Position im Markt. Selbst in einem kleinen Nischenmarkt. Als Marktführer sind Sie bekannt und glaubwürdig. Die Kunden wenden sich Ihnen zu. Man vertraut Ihnen und sieht bei Ihnen die grösste Fachkompetenz.

Sie sind der Trendsetter und haben das geringste Innovationsrisiko. Sie können schneller und sicherer agieren. Sie wirken wie ein Magnet auf Ihre Zielgruppe. Die Attraktivität und Anziehungskraft des Ersten ist wesentlich grösser als die des Mittelmässigen.

Beispiele aus der Praxis

Zur Inspirationen zeige ich Ihnen einige Beispiele von Unternehmen aus dem deutsch-sprachigen Raum die sich erfolgreich spezialisiert haben. Aufgrund der Spezialisierung ist jedes dieser Unternehmen in seinem Spezialgebiet zu einem regionalen, nationalen und sogar internationalen Marktführer aufgestiegen.

Ein Büroeinrichter spezialisiert sich auf die Einrichtung von Call-Center
Ein ERP-Berater spezialisiert sich auf die Logistikprobleme in Krankenhäusern
Ein Hersteller von Geschirrspülmaschinen spezialisiert sich auf die Zielgruppe Gastronomie
Ein Hersteller von Reinigungsmaschinen spezialisiert sich auf Reinigungsgeräte für Aussenfassaden
Eine Anwaltskanzlei spezialisiert sich auf Schadenersatzansprüche aus dem Produkthaftpflichtrecht
Ein Physiotherapeut spezialisiert sich auf die Behandlung von Rückenschmerzen
Eine Klinik spezialisiert sich auf die Wiederherstellungs-Chirurgie nach Unfällen
Ein Industriebetrieb spezialisiert sich auf Systeme zur Stromerzeugung aus Wasserkraft
Ein Software-Hersteller spezialisiert sich auf Abrechnungssysteme in Hausarztpraxen
Eine Versicherungs-Agentur spezialisiert sich auf die Versicherung von Hochseeflotten
Eine Baufirma spezialisiert sich auf behinderten- und rollstuhlgerechtes Bauen, Sanieren und Wohnen
Ein Unternehmensberater spezialisiert sich auf Gründung und Aufbau von Arztpraxen
Ein Sanitärfachgeschäft spezialisiert sich auf Renovation von Badezimmern auf kleinem Raum
Eine Schreinerei spezialisiert sich auf die Modernisierung von Türen und Küchenfassaden
Ein Direktmarketing-Agentur spezialisiert sich auf Fundraising für Non-Profit-Organisationen
Ein Malergeschäft spezialisiert sich auf die Modernisierung von Hotelzimmern

Marktführer zu werden ist weniger eine Frage der Grösse. Selbst für einen Kleinstbetrieb kann man eine noch so kleine Nische finden, die für ihn als Startbasis gross genug ist. Für grössere Mitbewerber dagegen ist eine solche Nische uninteressant weil sie nicht lukrativ genug erscheint.

So kann es auch kleinen, bis anhin wenig erfolgreichen Unternehmen gelingen, mit einem geringen Ressourceneinsatz schnell und dauerhaft die Nummer eins in einem kleinen Nischenmarkt zu werden.

Die Marktposition langfristig absichern

Marktführer werden Sie nicht durch Kampf, sondern durch Strategie: Jedes Unternehmen hat für seine Leistungen einen Markt. Aus diesem Markt "segmentiert“ man einen - vielleicht nur sehr kleinen und regional begrenzten - Teilmarkt heraus, auf dem man entweder - ohne es zu wissen - schon Marktführer ist, oder es durch konsequente Konzentration seiner Kräfte und Mittel schnell werden kann.

Sie können das Risiko auf ein Minimum reduzieren indem Sie strategisch vorgehen:

Richten Sie Ihr bestehendes Leistungsangebot Schritt für Schritt auf ein spezielles Problem einer konkreten Zielgruppe aus.
Sie können das Sortiment reduzieren oder bereinigen, sobald die ersten Erfolge eintreten.
Je spitzer die erste Angriffsspitze, desto leichter, schneller und sicherer ist der Durchbruch.

Sie können sich auch in einer Nische positionieren, ohne das übrige Sortiment aufzugeben:

Sie positionieren sich auf einem Teilgebiet als Spezialist und profilieren sich in dieser Kategorie zur Nummer 1.
Das wirkt wie ein Magnet. Es reisst das übrige Sortiment in aller Regel mit.
Sie können sich später entscheiden, ob Sie sich voll spezialisieren und das übrige Sortiment aufgeben, bereinigen oder beibehalten wollen.

Wenn Sie sich das Ziel setzen Marktführer zu werden geht es in erster Linie darum, dass Sie ein strategisches Ziel haben, einen Orientierungspunkt, auf das Sie hin arbeiten können und das als Messlatte für strategische Entscheidungen dient. Wichtig ist Ihr Wille und die Bereitschaft etwas Aussergewöhnliches zu leisten, um nicht in der Masse sang- und klanglos unterzugehen.

Marktführer - was dann? Expansionsstrategien

Für jeden Marktführer stellt sich irgendwann die Frage wie es weitergeht. Es gibt viele Möglichkeiten um weiter zu wachsen und expandieren:

Sie können Ihre Position als Marktführer weiter ausbauen und zwar regional, national oder sogar international (geografische Expansion).

Sie können auch Ihr Kerngeschäft vorsichtig erweitern und neue Marktsegmente erschliessen (Neue Zielgruppen).
Oder Sie haben die Möglichkeit Ihr spezialisiertes Sortiment weiter auszubauen (Sortimentsvertiefung nicht Sortimentsausweitung).

Alle drei Wege sind erfolgsversprechend. Welchen Weg Sie beschreiten hängt von Ihren Zielen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. Sie können auch zwei der drei Wege miteinander kombinieren:

Während Sie mit Ihrem Geschäft geografisch expandieren, können Sie neue Marktsegmente erschliessen.
Oder Sie können geografisch expandieren und gleichzeitig Ihr spezialisiertes Sortiment weiter ausbauen.
Die Kombination neue Marktsegmente erschliessen und Sortiment ausbauen sollte nur vorsichtig und wohlüberlegt erfolgen (Achtung: Marktausweitungsfalle!).

Strategische Optionen um zu wachsen und expandieren

Erweitern Sie Ihr Kerngeschäft richtig

Mit der Erweiterung des Kerngeschäftes müssen Sie aber nicht warten bis Sie in einem Segment Marktführer sind. Wenn Sie einen Anfangserfolg erzielt und die Nische erschlossen haben, können Sie Ihr Kerngeschäft sukzessive erweitern. Bleiben Sie aber dem Grundprinzip "Konzentration der Kräfte" treu und verzetteln Sie niemals Ihre Kräfte. Darum lautet der wichtigste strategische Grundsatz: Zuerst spitz und konzentriert in den Markt eindringen und dann von Innen her erweitern.

Wichtig ist, dass Sie strategisch vorgehen:

Zuerst konzentrieren Sie Ihre Kräfte und Mittel auf die "neue" Marktnische.
Sobald sich die ersten Erfolge in der "neuen" Marktnische einstellen, bauen Sie das "alte" Sortiment nach und nach ab oder bereinigen es.
Wenn Sie in der "neuen" Nische eine starke Marktstellung erreicht haben, können Sie Ihr Kerngeschäft sukzessive erweitern.

Oder anders ausgedrückt: Zuerst müssen Sie die neue Position festigen und den überflüssigen Ballast loswerden bevor Sie weiter wachsen und expandieren können.

Die richtige Strategie entscheidet über Erfolg oder Misserfolg (2/3)

admin 31. Januar 2026

Suchen Sie nach einer Positionierungsidee bei der Sie sich als Spezialist in einer Nische positionieren können. Bei der Konzentration auf eine Marktnische handelt es sich um eine strategische Umformierung der Kräfte und Mittel. Ihr Risiko ist gleich Null.

Geben Sie das bisherige Sortiment nur in dem Masse auf, wie Sie in der ausgewählten Marktnische tatsächlich an Boden gewinnen. Es handelt sich dabei um eine strategische Neuausrichtung. Denn sehr oft ist ein Sortiment über die Jahre eher zufällig und unkontrolliert als gezielt und systematisch gewachsen.

Wichtig ist, das Sie dabei strategisch vorgehen:

Analysieren Sie die vorhandenen und möglichen Geschäftsfelder und suchen Sie unter ihnen das erfolgversprechendste heraus.
Innerhalb dieses Geschäftsfeldes konzentrieren Sie Ihre Kräfte und Mittel im Rahmen des Möglichen.
Durch die Konzentration der Kräfte und Mittel wächst der Erfolg.

In dem Masse wie der Erfolg in der neuen Nische wächst, bauen Sie die Sortimentsbreite nach und nach ab.
Und zwar jeweils von den am wenigsten rentabelsten Produktlinien her.

Zweck dieser Segmentierung ist es, in dem ausgewählten Segment einen besseren Marktüberblick zu gewinnen. Je besser Ihre Marktkenntnisse sind, desto grösser ist Ihre Fähigkeit, die Kräfte und Mittel mit der grösstmöglichen Wirkung einzusetzen.

Schrittweise Spezialisierung auf das erfolgsversprechendste Geschäftsfeld

Das bestehende Leistungsangebot kann Schritt für Schritt auf ein spezielles Problem einer speziellen Zielgruppe ausgerichtet werden. Die Sortimentsbreite kann reduziert werden, sobald die ersten Erfolge eintreten.

Sie können sich natürlich auch in einer Nische positionieren, ohne das übrige Sortiment aufzugeben:

Sie positionieren sich auf einem Teilgebiet als Spezialist und profilieren sich in diesem Bereich zur Nummer 1.
Das wirkt wie ein Magnet. Es reisst das übrige Sortiment in aller Regel mit.
Sie können sich später entscheiden, ob Sie sich voll spezialisieren und das übrige Sortiment aufgeben, bereinigen oder beibehalten wollen.

Spezialisierung als Fachgeschäft für pädagogische Lernspiele

Ein kleiner Spielzeugladen litt unter dem starken Konkurrenz- und Preisdruck in der Branche. Der Laden stand kurz vor dem aus. Nach langem Suchen fand man eine Nische: Pädagogisch wertvolle Lernspiele. Ein Teil des Sortiments wurde abgebaut und durch das neue spezialisierte Sortiment ersetzt. Das Erscheinungsbild wurde der neuen Situation angepasst und man präsentierte sich gezielt als Fachgeschäft.

Das Risiko der Neuausrichtung war gering. Man baute die Sortimentsbreite nur in dem Masse ab, wie man in der neuen Nische an Boden zulegte. Die Finanz- und Ertragslage hat sich verbessert. Der Inhaber kann jetzt von seinem Geschäft leben. Dank der neuen Strategie. Und das obwohl der Konkurrenz- und Preisdruck weiter zugenommen hat und neue Anbieter in den Markt eingetreten sind.

Wie man sich strategisch "richtig" spezialisiert

Spezialisieren Sie sich nicht auf ein bestimmtes Produkt (Druckmaschinen), eine Technik (Uhrenmechanik) oder ein Verfahren (Schweissen) sondern auf ein dauerhaftes Problem Ihrer Zielgruppe. Wenn Sie Ihr Geschäft auf ein konstantes Grundbedürfnis ausrichten, reduzieren Sie die Risiken der Spezialisierung auf ein Minimum.

Jedes Produkt hat einen Lebenszyklus der irgendwann einmal zu Ende geht. Denken Sie dabei an die Modetrends, elektronische Geräte - Kodak-Film versus digitale Kamera - aber auch Stoffe wie FCKW oder Asbest. Ein neues Gesetz, eine Innovation am anderen Ende der Welt, neue Moden und Trends und schon ist ein Produkt veraltet.

Der übliche Lebenszyklus eines Produkts

Bei solchen - mehr oder weniger vorhersehbaren - Ereignissen ist die Existenz des Spezialisten gefährdet oder er muss zumindest dauerhaft starke Umsatzeinbrüche in Kauf nehmen. Wer sich dagegen auf eine Problemlösung einer konkreten Zielgruppe spezialisiert, kann sein Unternehmen gezielt weiterentwickeln.

Der übliche Lebenszyklus eines Produkts wird dabei weitgehend ausser Kraft gesetzt. Denn für eine Nische gelten andere Marktgesetze als für ein einzelnes Produkt. Ein Produkt, eine Technik, ein Verfahren oder eine Methode sind nur Mittel zum Zweck. Die Mittel können sich im Laufe der Zeit ändern. Der Zweck aber bleibt.

Der Zweck ist die Lösung eines dringenden Problems der Zielgruppe. Nur der Spezialist, der sich auf eine Problemlösung für eine konkrete Zielgruppe konzentriert, kann die sich ändernden Kundenbedürfnisse rechtzeitig erkennen und mit gezielten Innovationen darauf reagieren.

Der Lebenszyklus einer Nische

Nutzen Sie die folgenden Positionierungs-Grundsätze um für Ihr Unternehmen die richtige Marktnische zu finden. Machen Sie ein Brainwriting und schreiben Sie alle Ideen und Gedanken auf, die Ihnen in den Sinn kommen. Lassen Sie Ihren Gedanken freien Lauf und bewerten Sie Ihre Ergebnisse erst am Schluss.

Ich empfehle Ihnen, den Blog-Artikel "Die Dynamik der Wirtschaft: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit" noch einmal zu lesen und darüber zu reflektieren, bevor Sie mit der Suche nach Ihrer Marktnische beginnen.

VIDEOTIPP ZUM THEMA POSITIONIERUNG
Schauen Sie sich unbedingt den Vortrag von Markenstratege Michael Brandtner auf Youtube an. Das Video dauert 37 Minuten und ist ein "must" für alle, die mehr über Branding und Positionierung erfahren wollen. Hier geht es zum Video >

Der Erste in einer Nische sein

Überlegen Sie, in welcher Nische Sie der Erste sein können. Je kleiner die Nische, desto leichter ist es, der Erste zu sein. Es ist besser der Erste in einer Nische zu sein als besser zu sein. Dabei haben Sie zwei Möglichkeiten. Entweder erschaffen Sie eine neue Nische oder aber sie besetzen als Erster eine bereits vorhandene Nische.

Zögern Sie nicht, Ihr Geschäftsfeld zunächst sehr klein zu definieren. Wenn Sie einen Anfangserfolg erzielt und die Nische erschlossen haben, können Sie Ihre Marktnische sukzessive erweitern. Bleiben Sie aber dem ersten Grundprinzip treu und verzetteln Sie niemals Ihre Kräfte.

Nicht besser sondern anders sein

Es ist besser anders zu sein als besser zu sein. Sie werden nicht Marktführer, indem Sie ein besseres Produkt erzeugen oder bessere Werbung machen. Sie werden Marktführer, indem Sie als Erster mit einer überzeugenden Geschäftsidee sich in einer Marktnische positionieren, um dann diese Marktnische auszubauen und zu dominieren.

Qualität ist etwas das man voraussetzt. Es ist nicht geeignet um sich damit zu profilieren. Die entscheidende Frage lautet: Was bekommt der Kunde nur von Ihnen und von keinem anderen? Wenn Sie das tun was alle tun, dann sind Sie so wertvoll wie Sand in der Wüste. Da nützt es Ihnen wenig, wenn Sie den qualitativ "besten" Sand haben.

Spitz in den Markt eindringen

Ob Sie ein neues Geschäft starten oder ein bestehendes Unternehmen neu ausrichten möchten, das Prinzip bleibt das Gleiche: Je "spitzer" Sie in den Markt eindringen, desto besser. Je enger Sie Ihr Geschäftsfeld definieren, desto schneller wächst ihr Marktanteil.

Je breiter Sie sich hingegen präsentieren, umso weniger erreichen Sie. Machen Sie möglichst mit einem einzigen Produkt oder einer einzigen Dienstleistung auf sich aufmerksam. Wenn Sie den Kunden erst einmal gewonnen haben, können Sie ihm dann alles anbieten, was zu Ihrer Positionierung bzw. strategischen Ausrichtung passt.

Wenn Sie "klein" oder "neu" sind und schnell wachsen wollen, müssen Sie spitz in den Markt eindringen. Ansonsten kommen Sie gar nicht hinein. Man glaubt Ihnen nicht, dass Sie ein Spezialist in vielen Gebieten sind. Je spezialisierter Sie sind, desto eher werden Sie als Spezialist wahrgenommen. Je stärker Sie als Spezialist wahrgenommen werden, desto erfolgreicher werden Sie.

Eine kleine Zielgruppe wählen

Die meisten Unternehmen wollen alles für alle sein. Wer aber versucht, es allen recht zu machen, der macht es schliesslich keinem recht. Ein altes Sprichwort sagt: Ein Hund, der viele Hasen jagt, fängt letztlich keinen. Sie werden nicht Marktführer, indem Sie alle Dinge für alle Leute tun. Sie werden Marktführer indem Sie eine spezielle Lösung (Sortiment) für eine spezielle Zielgruppe mit einem speziellen Bedürfnis anbieten.

Zögern Sie nicht, Ihre Zielgruppe zunächst sehr klein zu definieren. Wenn Sie einen Anfangserfolg erzielt und die Zielgruppe erschlossen haben, können Sie Ihre Zielgruppe sukzessive erweitern und neue Marktsegmente erschliessen.

Mögliche Geschäftsmodelle für Spezialisten

Nehmen Sie eines der drei Geschäftsmodelle als Vorlage und bauen Sie Ihre strategische Ausrichtung entsprechend auf. Welches Modell Sie wählen hängt von der Komplexität Ihres Unternehmens ab. Und natürlich davon, wie stark Sie sich mit Ihrem Unternehmen spezialisieren können und wollen.

Je spitzer das Angebot ist, desto grösser kann die Zielgruppe sein. Je kleiner die Zielgruppe ist, desto grösser kann das Angebot sein.
Wenn Sie in einem geografisch kleinen Raum tätig sind, dann brauchen Sie eine gewisse Sortimentsbreite um genug Umsatz zu generieren
Sie können auch Ihr spezialisiertes Sortiment verschiedenen Zielgruppen anbieten oder über verschiedene Absatzkanäle vertreiben, um eine genügend grosse Nachfrage zu generieren.

Ein Web-Designer wird zum Internet-Marketing Spezialist

Ein Web-Designer suchte einen Weg um sich besser am Markt zu profilieren. Anstatt noch mehr Programmiersprachen zu lernen um Webseiten mit noch mehr Spezialeffekten zu gestalten, entschied er sich für einen anderen Weg. Er kombinierte sein Talent in Webdesign mit seinem Spezialwissen in Marketing und entwickelte eine neue Nische: Internet-Marketing für Kleinbetriebe.

Er hilft Kleinbetrieben nicht nur wie bisher neue Webseiten zu erstellen. Er berät sie auch darin, wie sie die Webseite als interaktives Marketinginstrument nutzen können um online mehr Anfragen zu generieren und Neukunden zu gewinnen. Er erweiterte sein Angebot strategisch richtig und hilft nun Kleinbetrieben auch beim Erstellen von Online-Shops. Seine Finanz- und Ertragslage hat sich in wenigen Monaten stark verbessert. Es ist die richtige Strategie, die den Unterschied macht.

Die richtige Strategie entscheidet über Erfolg oder Misserfolg (1/3)

admin 31. Januar 2026

Nimmt man die Strategie der erfolgreichsten KMU-Unternehmen genauer unter die Lupe erkennt man folgende Gemeinsamkeit: Die meisten Unternehmen konzentrierten sich auf eine spezielle Problemlösung für eine konkrete Zielgruppe. Sie starteten mit einer einfachen aber überzeugenden Geschäftsidee. Sie kreierten ihre eigene Marktnische und positionierten sich als Spezialisten in ihrer Nische. Sie hatten einen klaren Fokus und machten sich einen Namen in Ihrem Spezialgebiet.

Die Konzentration der Kräfte führte zu konkurrenzlosen Spitzenleistungen. Durch ihre überlegenen Leistungen und eine konsequente Fokussierung auf das Kerngeschäft wurden sie in wenigen Jahren zur klaren Nummer 1 in ihrer Nische. Sie waren einzigartig und unverwechselbar. Als führende Unternehmen entwickelten sie noch mehr Attraktivität und Anziehungskraft, was den finanziellen Erfolg steigerte und die Marktstellung festigte.

Die meisten dieser erfolgreichen KMU-Unternehmen sind - bewusst oder unbewusst - nach einer ganz bestimmten Strategie vorgegangen. Ihr Erfolgsrezept lautete: Mit der Nischenstrategie zur Marktführerschaft.

Die richtige Strategie macht den Unterschied

Sie können arbeiten, lernen, investieren und sich anstrengen so viel Sie wollen. Solange Sie nicht über die richtige Strategie verfügen werden Sie sich immer weiter verzetteln und Ressourcen verschwenden. Durch Konzentration der Kräfte und Spezialisierung können Sie Ihren Erfolg vervielfachen. Und das, ohne Ihre Anstrengungen zu vergrössern. Es ist die richtige Strategie die den Unterschied macht.

Wer die Nischenstrategie anwendet, erzielt fast schlagartig mit den gleichen Kräften wie zuvor ein Vielfaches an Wirkung. Ein Durchschnittsmensch, der sich konzentriert und spezialisiert, wird erfolgreicher als ein Genie, das sich verzettelt.

Die Nischenstrategie eröffnet für jedes Unternehmen neue Perspektiven. Sie wird die
Ist-Situation sehr schnell und deutlich verbessern. Denn durch die Veränderung des Blickwinkels sieht man den Markt mit anderen Augen und kann viele neue Marktchancen entdecken. Der Grundsatz lautet: Raus aus dem Konkurrenzkampf und rein in die Nische.

Erfolgsspirale: Die Strategie entscheidet über den finanziellen Erfolg

Die Verbesserung der Strategie löst eine Kettenreaktion aus: In dem Sie Ihre Kräfte und Mittel wirkungsvoller einsetzen vergrössern Sie den Kundennutzen. Dadurch werden Ihre Angebote für die Kunden attraktiver und gewinnen an Anziehungskraft. Die Nachfrage vergrössert sich und Ihr Unternehmen ist besser ausgelastet.

Die Produktivität nimmt zu, die Fixkosten werden auf eine grössere Stückzahl (Menge) verteilt, was wiederum den Gewinn pro Stück, Auftrag etc. erhöht. Die Liquidität nimmt zu, der finanzielle Handlungsspielraum wird grösser, das Wachstum beschleunigt sich und die Überlebensfähigkeit Ihres Unternehmens wird immer besser.

Die Methodik der Marktnischenstrategie ist höchst einfach und äusserst wirksam. Mithilfe dieser "Gebrauchsanleitung" können Sie Ihr Geschäft gezielt und systematisch auf- und ausbauen. Die Marktnischenstrategie kann in drei Phasen umgesetzt werden:

Suchen Sie eine Geschäfts- bzw. Positionierungsidee (Divergenz) bei der Sie sich als Spezialist in einer Nische positionieren können.
Entwickeln Sie Ihre Nische kontinuierlich weiter (Evolution) bis Sie in den Köpfen Ihrer Zielgruppe die Nummer 1 (Marktführer) in Ihrer Kategorie sind.
Achten Sie darauf, dass Sie nicht in die Marktausweitungsfalle geraten und erweitern Sie Ihr Kerngeschäft vorsichtig und wohlüberlegt.

Mehr Infos zur Divergenz und Evolution finden Sie im Blog-Artikel "Die Dynamik der Wirtschaft - Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit".

Konzentrieren Sie Ihre Kräfte und Mittel

Auf dem Weg zum Erfolg haben Sie grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Entweder arbeiten Sie noch mehr, noch härter und strengen sich noch mehr an. Oder aber Sie setzen Ihre Kräfte und Mittel intelligenter und wirkungsvoller ein.

Durch Konzentration der Kräfte und Spezialisierung erreichen Sie mit dem gleichen Ressourceneinsatz ein Mehrfaches an Leistung und überwinden Widerstände wesentlich besser, als wenn Sie Ihre Kräfte verzetteln. Wer seine Kräfte und Mittel spitz konzentriert, erzielt fast schlagartig mit dem gleichen Kräfteeinsatz wie zuvor ein Vielfaches an Wirkung.

Konzentration der Kräfte: Widerstände besser überwinden

Ziel ist es, die Kräfte und Mittel des Unternehmens strategisch erfolgreicher einzusetzen als bisher. Der erfolgreichste Einsatz der Kräfte und Mittel ist die Konzentration auf das Wesentliche. Das Wesentliche ist für eine Firma die Verbesserung der Marktstellung.

In dem Masse wie die Marktstellung verbessert wird, verbessern sich Marktanteil, Umsatz, Gewinn und Rendite wie von selbst. Die Marktstellung verbessert man indem man sich als Spezialist auf eine Marktnische konzentriert, in der man die Nummer eins werden kann.

Durch Spezialisierung zur Spitzenleistung

Nur der Spezialist, der seine Stärken voll und ganz einsetzt, kann überlegene Leistungen bieten. Darum lautet die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategie: Konzentration der Kräfte und Spezialisierung auf das, was Sie gut können (Talent), am liebsten tun (Motivation) und womit Sie Ihren Kunden den grössten Nutzen bieten (Problemlösung) können.

Statt einem breiten, diversifizierten Sortiments konzentrieren Sie sich auf eine Nische, in der Sie die Nummer eins werden können. Dies stellt die weitverbreitete Ansicht, dass man zur "Verringerung des Risikos" ein breites Angebot haben muss, geradezu auf den Kopf.

Viele Unternehmer müssen wahrscheinlich sehr stark umdenken und vieles komplett verändern. Denn wer eine breite, diversifizierte Produktpalette anbietet, kann allenfalls durchschnittlich werden, aber niemals eine Spitzenposition erreichen. Aussergewöhnliche Erfolge erzielt man nur durch Konzentration der Kräfte und Spezialisierung.

Wer sich verzettelt bleibt durchschnittlich

Misserfolge sind meistens die Folge eines entscheidenden strategischen Fehlers: Der Verzettelung der Kräfte. Je mehr Sie Ihre Kräfte verzetteln und Ihr Angebot diversifizieren, desto schwieriger wird es, etwas ganz Besonderes zu leisten. Und etwas Besonderes müssen Sie heute schon anbieten, wenn Sie attraktiver sein wollen als Ihre Konkurrenz.

Es braucht nicht mehr Kraft oder Anstrengung um etwas ganz Besonderes zu leisten. Im Gegenteil: Es ist anstrengender sich tagtäglich in der Masse der Anbieter durchzu-schlagen um zu überleben. Da ist es schon motivierender - mit der richtigen Einstellung - aus der Masse auszubrechen und ein einzigartiges Unternehmen aufzubauen.

Sicher in die Zukunft mit der richtigen Strategie

Die KMU-Unternehmen stehen heute vor einer besonderen Herausforderung. Die Folgen der unternehmerischen Entscheidungen sind immer weitreichender. Der berechenbare Zeitraum wird jedoch immer kleiner. Aus dieser unübersichtlichen Situation heraus ist die strategische Unternehmensführung entstanden.

Bei der strategischen Unternehmensführung geht man davon aus, dass die zukünftigen Verhältnisse nicht genau vorausberechnet werden können. Die Entscheidungen werden nicht mehr nur daran gemessen, wie sie in den nächsten Jahren auf Umsatz, Kosten und Gewinn wirken. Sie werden auch daran gemessen, wie sie heute und morgen auf die Marktstellung und auf die Wettbewerbsposition gegenüber den Mitbewerbern auswirken.

Mit Hilfe der Nischenstrategie lassen sich die zukünftigen Verhältnisse wie Nachfrage, Umsatz, Kosten oder Investitionen auch nicht zuverlässiger als bisher vorausberechnen. Aber man verbessert mit Hilfe der Nischenstrategie die Marktstellung am schnellsten. Das bedeutet: Man setzt die Kräfte und Mittel des Unternehmens jeweils dort ein, wo sie die grösstmögliche Wirkung entfalten können.

Die Dynamik der Wirtschaft - Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit

admin 30. Januar 2026

Wenn man die Märkte über einen längeren Zeitraum unter die Lupe nimmt, dann stösst man auf folgende Erkenntnis: In der Wirtschaft gibt es zwei treibende Kräfte, welche die wirtschaftliche Entwicklung wie keine andere Kraft beeinflussen und vorantreiben. Es handelt sich dabei um Evolution (Weiterentwicklung) und Divergenz (Teilung).

Die Urkraft der Evolution

Evolution (Weiterentwicklung) sorgt dafür, dass die Produkte und Dienstleistungen in einer Kategorie immer besser werden. So ist zum Beispiel der Personal-Computer in den Letzen zwei Jahrzehnten immer leistungsfähiger geworden. Was vor wenigen Jahren noch unmöglich war ist heute bereits Standard. Aber auch die Benutzerfreundlichkeit und andere wichtige Eigenschaften eines PCs haben sich stark verbessert.

Dasselbe gilt auch für Software, Drucker, Autos, Haushaltgeräte, Fotokopierer usw. Der Nachteil der Evolution liegt darin, dass die Produkte und Dienstleitungen im Laufe der Zeit immer ähnlicher werden. Produkte und Dienstleistungen die sich nur wenig voneinander unterschieden, lassen sich nur noch über den Preis verkaufen.

Es findet ein ruinöser Preiskampf statt. Und zwar solange bis jemand kommt, der den Markt zu seinen Gunsten unterteilt (Divergenz) und eine neue Kategorie schafft.

Die Urkraft der Divergenz

Divergenz (Teilung) sorgt dafür, dass die Anzahl Kategorien (Märkte, Geschäftsfelder, Nischen etc.) immer mehr werden. Das passiert aufgrund der menschlichen Kreativität und der Markt entscheidet dann über Erfolg oder Misserfolg.

Hier ein Beispiel: Noch vor wenigen Jahrzehnten dominierten die grossen Warenhäuser den Detailhandel. Zu dieser Zeit gab es nichts, was es in den Warenhäusern nicht gab. Sie wurden im Laufe der Zeit durch die Evolution immer besser. Doch dann schlug die Divergenz aufgrund der menschlichen Kreativität zu.

Es entstanden neue Kategorien wie Fachgeschäfte, Spezialgeschäfte, Fachmärkte, Supermärkte, Megamärkte und Discounter. Und mit diesen neuen Kategorien entstanden neue Produkte, Dienstleistungen und Marken. Und jede neue Kategorie hat auch ihren Marktführer. Auf der Strecke blieben die meisten der Warenhäuser die als Generalisten gegen die Vielzahl von neuen Spezialisten nicht die geringste Chance hatten.

Oder nehmen wir den Computer. Am Anfang meinte man mit Computer einen Grossrechner von IBM. Dann schlug die Divergenz zu und es entstanden neue Kategorien von Computern.

Am Anfang gab es nur den Grossrechner von IBM...

Heute haben wir eine Vielzahl an Computern wie Grossrechner, Minicomputer, Super-computer, Workstations, 3-D-Workstations, Personal-Computer, Labtops, Notebooks, Ipads und Neues wird kommen.

Der Computer schuf nicht nur neue Märkte und Sub-Märkte im Computer Bereich. Es entstanden auch neue Märkte im Bereich Software, Peripherie-Geräte (Drucker, Scanner etc.) Fachzeitschriften, Weiterbildung, EDV-Support, Internet, E-Commerce bis hin zur Unternehmensberatung.

...dann schlug die Urkraft der Divergenz zu!

Es geht heute nicht nur darum, dass man diese beiden Kräfte versteht, sondern vor allem darum, dass man mit diesen beiden Kräften strategisch richtig umgeht, wenn man dauerhaft erfolgreich und profitabel am Markt bestehen will. Schauen wir die wichtigsten Marktgesetze einmal genauer an.

Jede Kategorie hat ihren Marktführer, durch Divergenz

Betrachtet man Unternehmen die heute Marktführer sind so fällt eines auf. Alle Unternehmen erreichten ihre Marktführungsposition durch die Urkraft der Divergenz. Sie teilten den Markt mit einer cleveren Idee zu ihren Gunsten und schafften neue Kategorien und Marktnischen in denen sie sich dann durch die Urkraft der Evolution zum Marktführer weiterentwickeln konnten. Der strategische Grundsatz lautet: „Besser erster sein, als besser sein“.

So war Coca Cola die erste Cola, Persil das erste Waschmittel, Kaffee Hag der erste koffeinfreie Kaffee, Duracell die erste Alkalibatterie, Amazon die erste Internetbuch-handlung, GORE-TEX die erste atmungsaktive, wasserdichte Faser, Mc Donalds das erste Fast-Food Restaurant, Red Bull der erste Energydrink usw.

Die Nummer Eins in den Köpfen der Zielgruppe

Es genügt aber nicht, als Erster mit einer neuen Idee auf die Urkraft der Divergenz zu setzen. Man muss diese Idee als Erster in den Köpfen der Kunden positionieren. Denn nur dort fällt die Entscheidung, was, wann, wo und wie oft gekauft wird. Sie können nur dann den Markt erobern, wenn Sie zuerst die Köpfe der Kunden erobern.

Entscheidend ist dabei wer als Erster in den Köpfen der Kunden als Original, Marktführer oder führender Spezialist wahrgenommen wird. So war Powell.com die erste Internetbuch-handlung im Netz. Amazon.com war die erste in den Köpfen der Kunden. Bic hat den Wegwerfrasierer erfunden. Gillette besetzte mit dem Blue II diese Position als Erster in den Köpfen der Kunden.

Motorola gilt als Erfinder des Mobiltelefons. Aber für Motorola war dies immer nur ein weiteres Motorola-Produkt. So eroberte Nokia als erste Nur-Handy-Marke die Handy-position in den Köpfen der Kunden. Der Computer-Gigant IBM war in seinem Bereich einst der Industriestandard.

Aber als der Spezialist Compaq auftauchte, war es schnell mit der Führungsposition von IBM vorbei. Dann machte Compaq durch den Kauf von DEC den gleichen strategischen Fehler (Marktausweitung) wie es damals schon IBM machte und der neue Spezialist Dell wurde Weltmarktführer bei den PCs.

Marktführer werden - und auch bleiben

Divergenz ist der Weg, um in die Köpfe der Kunden zu gelangen. Evolution ist der Weg, um dann die Position in den Köpfen der Kunden und am Markt auszubauen. Dies hat BMW erkannt: BMW schaffte den Durchbruch, weil das Unternehmen als erste Marke die Position "Fahrfreude" in den Köpfen der Kunden besetzte.

Statt konsequent auf Evolution zu setzen, um die eigene Idee und folglich das eigene Unternehmen wichtiger zu machen, versuchen viele mit ihrem guten Namen in neue Kategorien vorzudringen. Nur dies kann extrem negative Folgen haben, wenn clevere Konkurrenten auftauchen, die das Gesetz der Divergenz und das Handwerk der Positionierung wirklich verstehen.

Oder Statt auf die Macht der Divergenz zu setzten, um zu einem führenden Unternehmen zu werden, setzen viele Unternehmen lieber auf die Nachahmungs-Strategie "besser und billiger". So konnte Burger King alles von Mc Donalds kopieren, ausser die Umsätze und die Gewinne.

Ausserdem kommt hinzu, dass Me-too-Marken in der Regel gezwungen sind, tiefere Preise als die Nummer 1 zu verlangen. Ist ja irgendwie logisch: Warum sollen die Kunden für eine "Kopie" gleich viel bezahlen wie für das "Original"?. Im Laufe der Zeit sinken in der Regel die Preise. Und dann fehlt den Nachahmern oft die zusätzliche Marge für Preisnachlässe und eine Intensivierung der Marktbearbeitung.

Die Zukunft gehört den Spezialisten

Die Divergenz sorgt auch dafür, dass unsere Märkte immer komplexer und unüber-sichtlicher werden. Dieser Prozess lässt sich nicht stoppen, solange Menschen kreativ sind. Die Divergenz ist nicht nur die grosse Chance, neue und führende Unternehmen aufzubauen. Sie ist auch die grösste Gefahr für bestehende Unternehmen. Ganz egal,
ob es sich dabei um Kleinbetriebe oder Grossunternehmen handelt.

Nur je komplexer die Märkte werden, desto grösser wird die Gefahr, dass man in dieser Menge von Unternehmen, Produkten, Dienstleistungen, Marken und Werbebotschaften einfach untergeht. Und Je unübersichtlicher und komplexer die Märkte werden, desto mehr suchen die Kunden einen festen Orientierungspunkt - und das ist der Marktführer. Und nur ein Spezialist kann in seiner Kategorie Marktführer werden.

Das Prinzip von Evolution und Divergenz findet man in jedem Markt. Jedes Unternehmen ist davon betroffen. Für ein Unternehmen geht es nicht nur darum diese beiden Kräfte zu verstehen. Es geht vor allem darum, dass man mit diesen beiden Kräften strategisch richtig umgeht, wenn man dauerhaft erfolgreich sein will.

Wie geht man mit diesen Kräften um?

Mit den beiden Kräften strategisch richtig umzugehen braucht viel Fingerspitzengefühl. Schauen wir uns am Fall IBM an was passieren kann, wenn man nicht die richtigen strategischen Entscheidungen trifft.

Der Computer-Gigant IBM war einst Industriestandard, vor allem bei den Grossrechnern. Ein Einkäufer konnte nichts falsch machen, wenn er sich für IBM entschied. Durch die rasante Entwicklung des Computermarkts kam IBM in Bedrängnis. Aber statt neue Kategorien mit neuen Markennamen zu erobern, setzte man auf den Namen IBM und tappte promt in die Marktausweitungsfalle.

Das könnte etwa so ausgesehen haben: Wir sind IBM, Marktführer bei Grossrechnern und wir haben den bekanntesten Namen in der Branche. Darum nehmen wir unseren guten Namen, setzen ihn auf andere Produkte in anderen Kategorien und können uns so einen kostspieligen Markenaufbau sparen und schneller Marktleader in den "neuen" Märkten werden. Das klingt logisch, funktioniert aber (meistens) nicht.

Marktführer wird man nur durch Spezialisierung - nicht Diversifikation

Denn IBM machte die Rechnung ohne die Urkraft der Divergenz. Die Marktausweitungs-falle schlug erbarmungslos zu. Neue Unternehmen kamen, teilten den Markt mit einer neuen Idee zu ihren Gunsten und zwangen den Giganten IBM in die Knie. Aus der speziellen Marke IBM mit einer klaren Position wurde im Laufe der Zeit eine weitere Allerwelts-Marke ohne klaren Fokus.

Doch dann hat IBM sich neu erfunden und sich auf IT-Services spezialisiert. Sie verkaufte alle Hardware-Sparten, ausser die Grossrechner, konzentrierte sich konsequent auf IT-Services und hat wieder eine führende Marktposition erreicht. IBM hat es verstanden, die Urkraft der Divergenz (wieder) zu ihren eigenen Gunsten zu nutzen.

Schlussfolgerung:

Suchen Sie eine Geschäfts- bzw. Positionierungsidee (Divergenz) bei der Sie sich als Spezialist in einer Nische positionieren können.
Entwickeln Sie Ihre Nische kontinuierlich weiter (Evolution) bis Sie in den Köpfen Ihrer Zielgruppe die Nummer 1 in Ihrer Kategorie sind.
Achten Sie darauf, dass Sie nicht in die Marktausweitungsfalle geraten und erweitern Sie Ihr Kerngeschäft vorsichtig und wohlüberlegt.

Unternehmen mit einer guten Planung haben bessere Chancen (2/2)

admin 30. Januar 2026

Bei der operativen Planung geht es darum, die in der strategischen Planung definierten Ziele, Mittel und Massnahmen in Zahlen zu fassen. Die operative Unternehmensplanung besteht aus den folgenden Elementen:

Budgetierung - Wirtschaftlichkeit und Gewinn optimieren

Das Budget hat die Aufgabe beim Entscheidungsprozess mitzuhelfen. Ziel ist es herauszufinden, ob sich das geplante Vorhaben auch wirklich lohnt. Die entscheidende Frage ist: Können wir mit unserer Geschäftstätigkeit einen angemessenen Gewinn erzielen? Wenn ja, wie viel? Und wenn nein, warum nicht?

Wenn Sie schon bei der Budgetierung feststellen, dass Sie keinen Gewinn erzielen können, dann sollten Sie Ihr Projekt noch einmal gründlich überarbeiten. In der Praxis habe ich immer wieder festgestellt: Die Kosten sind meistens höher als budgetiert. Und die Umsätze sind, zumindest in der Startphase (z.B. bei der Einführung neuer Produkte), oft tiefer als geplant. Darum ist es matchentscheidend, dass bei der Budgetierung einen angemessenen Gewinn herausschaut, bevor Sie Ihr Projekt in die Tat umsetzen.

Aber Achtung! Die Planung muss natürlich realistisch sein und bleiben. Es nützt Ihnen nichts, wenn Sie ein bisschen ein den Zahlen „herumschrauben“ bis unter dem Strich der angestrebte Gewinn herauskommt. Sie lachen jetzt, aber das passiert in der Praxis öfter als man denkt. Viele (Jung-)Unternehmer sind so von ihrer Produkt- oder Geschäftsidee fasziniert, dass sie um jeden Preis ihre Idee umsetzen wollen. Und das obwohl man schon bei der Budgetierung sieht, dass sich das Projekt nicht rechnen wird.

Sichere und nachvollziehbare Entscheidungen treffen

Ich empfehle Ihnen Ihre Budgetierung in Form einer mehrstufigen Deckungsbeitrags-rechnung (DB-Rechnung) aufzubauen. Das gibt nicht viel mehr Arbeit als ein klassisches Budget. Aber der Informationsgehalt ist wesentlich grösser. Die DB-Rechnung liefert Ihnen wichtige Informationen für sichere, nachvollziehbare Entscheidungen und hilft Ihnen damit einen wirtschaftlichen Blindflug zu vermeiden.

Die stufenweise DB-Rechnung als Führungsinstrument

Die Praktiker-Methode: Einfach und nachvollziehbar

Man kann die DB-Rechnung für das Gesamt-Unternehmen machen. Es ist aber sinnvoll Geschäftsbereiche zu definieren, die selbständig und unabhängig voneinander geführt werden könnten. Ein Heizungs- und Sanitär-Installateur sollte die Geschäftsfelder Heizung und Sanitär separat budgetieren, weil diese Bereiche unterschiedliche Kostenstrukturen haben. Die einzelnen DB-Stufen liefern Ihnen folgende Informationen:

Make-or-Buy Entscheidung. Der DB I zeigt Ihnen, ob es sinnvoll ist, ein Produkt oder eine Dienstleistung selber zu produzieren oder ob die Leistung günstiger von einem externen Anbieter bezogen werden kann. Das funktioniert aber nur, wenn Sie genügend freie Kapazitäten haben. Wenn Sie deswegen von einem anderen Produkt weniger produzieren können, dann müssen Sie den dadurch entgangenen DB I (=Opportunitätskosten) noch in Abzug bringen.
Rentable Produkte. Wenn Sie vom DB I noch die fixen Produktionskosten (z.B. Löhne für festangestelltes Produktionspersonal) abziehen, dann erhalten Sie den DB II. Dies entspricht hier dem Nettoerlös minus Herstellkosten. Auf dieser Stufe können Sie analysieren, ob Sie ein Produkt oder eine Leistung kostendeckend produzieren können.
Rentable Märkte. Gewisse Produkte brauchen einen grösseren Input an Werbe- und Marketingaktivitäten oder verursachen mehr Vertriebskosten. Wenn Sie die Kosten für Marketing und Vertrieb den einzelnen Produkten zuweisen und vom DB II abziehen, dann erhalten Sie den DB III. Dieser zeigt Ihnen, welche Produkt-Markt-Segmente mit Gewinn bearbeitet werden können.
Rentable Geschäftsbereiche (Profitcenter). Die Infrastrukturkosten (z.B. Verwaltung, Versicherung, Miete etc.) lassen sich in der Regel nicht direkt den einzelnen Geschäftsbereichen zuordnen. Diese Kosten können mit einem Verteilschlüssel umgelegt werden. Oder sie werden gar nicht umgelegt und als Fixkostenblock zwischen DB III und dem Betriebserfolg ausgewiesen, so wie im folgenden Beispiel.

Dieses Beispiel zeigt die Praktiker-Methode. Sie ist sehr einfach zu erstellen. Der einzige Nachteil ist der, dass der DB I nicht mehr für Make-or-Buy Entscheidungen herangezogen werden kann. Denn die variablen Produktionskosten werden hier nicht separat ermittelt, was die Budgetierung noch einfacher macht.

Finanzplanung - Die finanzielle Stabilität sicherstellen

Wenn Sie Ihren strategischen Plan durchgerechnet und budgetiert haben, dann müssen Sie sich jetzt entscheiden: Wollen Sie Ihren Geschäftsplan in die Tat umsetzen? Nehmen wir an der strategische Plan ist erfolgsversprechend, die Budgetierung zeigt, dass Sie einen angemessenen Gewinn erzielen können und Sie entscheiden sich den Plan umzusetzen.

Was Sie jetzt noch tun müssen, ist die Finanzierung sicherstellen. Denn das Budget zeigt nur, ob Sie einen Gewinn erzielen können. Ganz einfach ausgedrückt zeigt das Budget: Umsatz – Kosten = Gewinn. Das Budget zeigt nicht, wann die Umsätze und Kosten anfallen, d.h. wann die Kunden ihre Rechnungen bezahlen und Sie Ihre Rechnungen begleichen müssen.

Das Ziel der Finanzplanung ist es sicherzustellen, dass jederzeit genügend Liquidität vorhanden ist um die Zahlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten und einen ernsthaften Liquiditätsengpass, oder sogar eine Liquiditätskrise, zu vermeiden.

Wie viel flüssige Mittel braucht ein Unternehmen?

Ich werde oft gefragt: Wie viel Liquidität braucht mein Unternehmen? Das kommt ganz auf die Art und Grösse des Unternehmens an und ist sehr individuell. Es gibt aber eine relativ einfache Möglichkeit, den Kapitalbedarf zu berechnen.

Der notwendige Bestand an flüssigen Mitteln berechnet man mit dem Cash Cycle. Das ist die Zeit, die durchschnittlich zwischen der Bezahlung der Lieferantenrechnung und dem Zahlungseingang der Kunden vergeht. Die in dieser Zeit verkauften Produkte binden flüssige Mittel. Die entscheidende Frage lautet: Wie viel flüssige Mittel braucht es, um das operative Geschäft (finanziell) störungsfrei am Laufen zu halten?

Die Berechnung des Cash Cycle und der notwendige Bestand an flüssigen Mitteln dient in erster Linie als Orientierungspunkt und Entscheidungshilfe bei der Finanzplanung. Es ist kein absoluter Wert der in Stein gemeisselt ist. Aus Erfahrung kann ich sagen: Wer die Berechnung periodisch durchführt und versucht den Bargeldbestand entsprechend zu optimieren, ist finanziell auf der sicheren Seite.

EXCEL-TOOL
Ich habe ein einfaches Excel-Tool für die Berechnung des Kapitalbedarfs für einen Handelsbetrieb, Produktionsbetrieb und Dienstleistungsbetrieb erstellt. Sie können die Excel-Vorlage hier herunterladen >.

Beispiel: Berechnung des Cash Cycle in einem Handwerksbetrieb

Gehen wir von folgenden Annahmen aus: Sie müssen Ihre Lieferanten innert 20 Tagen zahlen, das eingekaufte Material liegt dann 15 Tage im Lager, die Auftragsabwicklung (Auftragsbeginn bis zur Fakturierung) dauert 20 Tage und Ihre Kunden zahlen erst nach 45 Tagen. Ihre Materialkosten betragen Fr. 500‘000, die Lohnkosten Fr. 600'000 und die Betriebskosten (ohne Abschreibungen) Fr. 300'000 pro Jahr.

Rechnen wir einmal durch:

15 Tage Lagerdauer
+ 20 Tage Auftragsabwicklung
+ 45 Tage Zahlungsziel Debitoren
- 20 Tage Zahlungsziel Kreditoren
= 60 Tage Cash Cycle

Sie müssen also die jährlichen Material- und Betriebskosten für mindestens 60 Tage vorfinanzieren. Der Cash Cycle für die Löhne beträgt 80 Tage, weil sie nicht über die Kreditoren vorfinanziert werden können (15 + 20 + 45).

Berechnung des Kapitalbedarfs für das operative Geschäft

Materialkosten Fr. 500'000 : 360 Tg. x 60 Tage (Cash Cycle) = Fr. 84'000
Lohnkosten Fr. 600'000 : 360 Tg. x 80 Tage (Cash Cycle) = Fr. 134'000
Betriebskosten Fr. 300'000 : Tg. x 60 Tage (Cash Cycle) = Fr. 50'000

84'000 Materialkosten
+ 134'000 Personalkosten
+ 50'000 ausgabewirksame Betriebskosten
= 268'000 Kapitalbedarf

Um das operative Geschäft (finanziell) störungsfrei am Laufen zu halten, brauchen Sie zirka Fr. 268'000 flüssige Mittel. Je weniger flüssige Mittel Sie haben, desto grösser ist die Gefahr in einen Liquiditätsengpass zu geraten. Wenn Sie ein Umsatzwachstum von 5% planen und die Gewinnmarge sowie der Cash Cycle gleich bleiben, dann steigt auch der Liquiditätsbedarf um 5%.

Unternehmen mit einer guten Planung haben bessere Chancen (1/2)